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在阿米巴经营中，合并和分裂一样，都不能够简单地整合或者划分。可以说，阿米巴经营主要就是看领导人的能力有多高，合并与分裂一样都是建立在出色的领导人统一管理的基础之上的——如果某一个阿米巴经营的业绩不佳，可以将这个阿米巴整合到领导人能力出众的其他阿米巴中去；如果此后这个阿米巴的经营业绩开始好转，其领导人的能力也有了提升，那么就再将其分裂出去。
在阿米巴经营之中，分裂和合并看起来是矛盾的，但是它们实质上却融成了一个整体，即在分裂中有合并，在合并中有分裂。在稻盛和夫看来，阿米巴经营中的分裂与合并就像政府机关一样，如果不能根据需求撤销或合并一些部门，那么政府机关部门就会越来越臃肿，而这在阿米巴经营之中是绝对不能允许的。稻盛和夫说：“如果阿米巴的合并有难度，那么在分裂的时候也一定要谨慎。同样，如果能够非常顺利地合并，那么在分裂的时候也一定要果断。”所以说，在恰当的时候进行分裂与合并，是阿米巴经营哲学的真谛，更是阿米巴的最高智慧。
3支撑阿米巴经营的全员式管理理念
迄今为止，阿米巴是世界上最受欢迎的企业经营管理模式之一。1989年，京瓷成立经营信息系统事业部之后，关于阿米巴的经营管理策略就开始对外展示。现如今，不光很多的日本企业，就连很多其他国家的世界知名企业也都借鉴了阿米巴的管理策略，以此来提升自己企业的管理绩效。
世界著名的500强企业德尔海兹集团就借鉴了阿米巴经营模式，结果收效甚好。德尔海兹集团总裁贝克斯这样评价阿米巴：“我们的企业在引进了阿米巴经营管理模式之后，企业发生了很大的改变，企业中上司和下属之间的信息交流状况得到了非常大的改善，企业中开始涌现出一种全员参与的势头，员工的核算意识也大大提升了。”
1994年，SYSTEC株式会社在引进阿米巴经营之后，企业的利润在次年就达到了1.16亿日元，而在引进的时候其最高利润不过690万日元，利润翻了17倍。SYSTEC株式会社围村社长在谈到阿米巴经营对于自己企业的改变时说：“因为我们原来的利润基数那么低，在引进了阿米巴这样先进的经营模式之后，企业的利润获得大幅度的提升自然就是理所应当的事情。不过我最满意的不是利润的增加，而是员工共同努力的劲头令我感怀。”
事实上，同德尔海兹集团总裁贝克斯和SYSTEC株式会社围村社长一样，很多在引进了阿米巴经营之后的企业管理者都发出过类似的赞叹，因为这些企业在引进阿米巴经营之后，企业的管理体制与管理绩效都得到了很大的改善。
一家企业的管理体制良好，利润就会增加。阿米巴的经营策略就是一个小集体一个领导，让员工站在经营者的角度去工作，这样不但能够培养出独当一面的优秀员工，还能够让企业的管理更加有效。
阿米巴经营在很大程度上非常依赖于阿米巴的领导人的判断力，这要求阿米巴的领导人必须有很强的正确判断作为基准。阿米巴哲学就是让领导人拥有值得员工信赖的能力——阿米巴领导人应该告诉员工该做什么又不该做什么，要让员工在成为一名阿米巴的骨干力量之前先成为一个好人，当道德观、做人准则和判断基准都融为一体的时候，阿米巴的经营就能够获得成功。
努力提高企业收益是阿米巴领导人必须去做的，但是稻盛和夫非常反感阿米巴领导人无视正义、公平，更不能容忍阿米巴领导人不去帮助其他的阿米巴以及不和其他的阿米巴合作。阿米巴领导人的终极经营理念就是要为企业的整体发展做出贡献，不能够仅仅重视自己的“小集体”。
阿米巴经营成功的关键就是通过一个个“独立核算的小集体”来提升企业的发展力，同时将每一个阿米巴变成企业的一只“螺丝”，这样有利于明确企业的发展方向，更能够让员工了解企业的发展意图。因此，稻盛和夫在经营阿米巴的时候最注重强调的是要让京瓷的每一个员工都了解阿米巴的经营模式，包括阿米巴的组织构造、运行方式以及阿米巴的经营思维与理念。在稻盛和夫看来，如果员工对于阿米巴经营制度、经营理念不能完全理解，那么阿米巴经营就会流于形式主义，员工就会出现以自我为中心且导致不能够满足自己部门利益的情况。此外，如果员工对于阿米巴的理解不够透彻，就会使得员工感到为企业制定的达成目标压力过大，从而导致员工身心在重压之下不堪重负，最后造成员工无法完成任务，企业也没有达成目标的“两败俱伤”的局面。
员工在理解了阿米巴的经营理念之后，接下来要做的就是让员工去实践，在实践中真正掌握阿米巴，并且能够早日达到灵活自如地运用的程度。阿米巴经营的实践最为重要的一点就是让员工全部都参与进来，让员工在阿米巴经营中生根发芽。
要让员工做好实践并完全参与进来并不是简单的事情，因为激发一个员工的激情很容易，而激发所有员工的激情就很难了。稻盛和夫认为，阿米巴调动所有员工都参与进来的激情不能仅仅依靠阿米巴的领导人，而是应该依靠整个企业的努力，他说：“竭尽全力让企业的每一个角落都有阿米巴的影子并不是一件非常容易的事情，这需要我们大家的努力。”
在员工的实践过程中，阿米巴领导人一定要实现每一个细节的透明，通过高度透明的管理方式来让员工非常清楚地认识阿米巴，从而让每一个员工都能够积极认真地投入到阿米巴的实践活动中去。
此外，在向员工灌输阿米巴经营理念的时候，阿米巴领导人都非常注意把握和引导员工心理，告诉员工应该向更高的目标发起挑战，从而让员工在扎扎实实的磨炼中成长起来。
4阿米巴经营就是激发企业活力
活力是世界上任何一家企业都不可或缺的成功元素，而在阿米巴经营中，活力更是被重视的元素。在京瓷的发展历程中，稻盛和夫一直将激发企业活力作为自己的奋斗目标，他最有名的一句话就是：“我的企业就是我的生命的延续，我们可以生病，可以发展缓慢，但是永远都不能没有活力，因为一旦失去了活力，我们就都成为一具没有未来的行尸走肉。”
1973年的时候，世界爆发了第一次石油危机，而此时太阳能成为人类寄希望取代石化能源的新原料而受到所有国家的广泛关注——一直都很有商业头脑的稻盛和夫自然也不例外。
1975年，稻盛和夫的京瓷与松下电器（Panasonic）、夏普（SHARP）、泰科（Tyco Laboratories）、美孚（Mobil Oil）共同成立了合资公司“Japan Solar Energy Corp.”（JSEC）。在这家合资公司中，稻盛和夫是最大的出资者，他的股份占到了51%。
JSEC成立的最主要目的就是开发太阳能电池技术——利用泰科公司研发出的EFG法（控制蓝宝石基板技术）来大规模地应用太阳能。但是，由于股东众多且矛盾重重，JSEC公司在成立的几年内都处于亏损状态，而其亏损的主要原因就是因为活力不够。作为大股东的稻盛和夫虽然一再地努力，并试图将阿米巴经营移植到JSEC公司中去，但是由于受到各方面的阻力，一直没有能够实施。
1980年的时候，JSEC公司终于因为亏损严重而解散。在JSEC公司解散之后，稻盛和夫并没有放弃太阳能电池的开发，而是在京瓷中成立了太阳能新能源事业部，开始亲自发展太阳能电池应用产品事业。当年，为了让太阳能新能源事业部获得快速的发展，稻盛和夫亲自调任手下的得力干将手冢博文担任新阿米巴的领导人——手冢博文一直是激发阿米巴活力的高手。
当时，稻盛和夫对于太阳能电池应用产品最为重视。为了能够让太阳能电池应用技术成为京瓷的新发展项目，他和手冢博文亲自制定了太阳能新能源事业部的发展策略——向发展中国家捐赠太阳能发电系统以及进行日本边远地区的电源开发，因为这能够帮助京瓷在最短的时间内获得政府的ODA援助。
1982年，京瓷在海拔1000米、距离巴基斯坦首都伊斯兰堡300千米的康口译村建立了一个7000瓦的太阳能电池，让全村120多户人家从此喝上了地下水，晚上能够在明亮的路灯下行走，而且晚上再也不用点上蜡烛了。在这一工程结束的时候，稻盛和夫、手冢博文等京瓷的领导人出席了竣工仪式。在仪式上，稻盛和夫和手冢博文用员工们创造的成果向员工们讲述了这样一个道理——你们给康口译村人的不是糖果的甜美，也不是鲜花的芬芳，而是光明，你们在他们眼里就如同伟大的神明，因为你们给他们带去了光明，改变了他们的生活。
在稻盛和夫和手冢博文的话语中，参与到这个工程中的员工都感受到了自己的重要性，感受到了自己能够在京瓷中工作是多么荣光——这些员工们的激情和积极性都被激发了出来，在结束这次工程回到京瓷本部的时候，稻盛和夫和手冢博文的话语就像散发出去的火种一样，点燃了每一个员工身上的激情，释放出了每一个员工的活力，因为每一个员工都感觉到采用太阳能电池应用技术就是一件造福于人类的重大事业。
事实上，激发出员工的活力只是阿米巴经营的一个重要方面，并不能够代表整个阿米巴经营——研究成果商业化是激发企业活力的另一个重要方面。在1983年的时候，京瓷的太阳能电池制造技术还很落后，仅仅是依靠EFG方法制造太阳能电池，每一年的销售额也只有几百万日元。但是，作为太阳能新能源事业部领导的手冢博文并没有感到灰心，他在激发出员工的活力之后又成立了研制紧急课题组——让研究成果来带动阿米巴的发展。
手冢博文为了增强研制紧急课题组的研发能力，采取了和索尼合作的方式。在和索尼合作之后，利用索尼公司提供的一些太阳能电池研发技术开发随身听充电器。在研发随身听电池的最开始，由于技术上的不到位，很长一段时间都没有获得成功。但是手冢博文并没有想到要放弃，他反倒认为，目前的研发技术之所以发展得如此缓慢是因为自己的阿米巴活力不够，这种活力不够不仅仅是指员工的积极性，更多的是指研究能力的匮乏，不够有冲击力。于是，手冢博文又聘请了几位在太阳能研究领域有一定影响力的专业人士加盟自己的阿米巴，结果有实力的新人的加盟增加了阿米巴的活力。很快，手冢博文就开发出了在窗户边上给镍镉电池充电的新太阳能电池。
在研制出了镍镉电池之后，手冢博文向索尼公司提出了停止使用一次性干电池的建议。在经过和索尼的好几次协商之后，索尼觉得手冢博文的建议很值得考虑。但是，随后索尼又以价格过高为理由，要求手冢博文将价格压到一个京瓷很难接受的目标价格。
一般来说，企业中的研发人员只要将技术产品开发出来交给客户就可以了。但是索尼的这一做法明显有点“不厚道”，可是手冢博文在和稻盛和夫商量之后，仍然决定继续和索尼合作，他们认为保持和客户的长久合作是企业发展的关键。同时索尼的这一做法也让他们认识到，研究成果商业化是激发企业活力的一个重要组成部分。于是，稻盛和夫和手冢博文开始在京瓷内部提倡：“研究开发人员一定要有企业家精神，你们不仅仅是单纯的以技术研发为目的，还应该将自己研发出的技术项目商业化。”
在发出这一倡导之后，手冢博文开始和研发人员一起探寻如何将成本再降低一些。最后通过一个多月的实验之后，手冢博文和研发人员发现利用塑料的太阳能电池盒不仅能够减少成本，而且对于电池本身的使用影响并不是很大。然而在使用塑料盒之后，产品却被索尼的质检部门给退了回来。在这种情况下，手冢博文并没有放弃，因为他管理的阿米巴充满了激情与活力，这么点挫折根本影响不了员工们的工作热情。紧接着，手冢博文又和研发人员一起努力，对于塑料的模具和材料加工都做出了调整。此后，在经过数次质检之后，手冢博文递交给索尼的样品终于通过，而京瓷和索尼在充电器上的合作就为京瓷带来了数亿日元的利润额。
在为索尼的随身听提供太阳能电池的过程中，手冢博文和稻盛和夫将研究成果商业化的新的发展理念使得京瓷的活力大大提升。员工会把工作当成自己的事业做，工作的热情自然极度高涨且具有持久性，这就是保证员工活力来激发企业活力的一个有效途径。
在1994年的时候，手冢博文又推出了居民普通住宅的太阳能电力系统，这使得京瓷当年的太阳能产品就获得了100多亿日元的收入。现如今，京瓷的结晶型太阳能电池已经成功占领了日本市场份额的60%，而且在全球太阳能电池的市场份额中也占到了前三位。可以说，能取得这样的成绩，活力是让京瓷成功占领太阳能产品市场的关键，也是京瓷不断发展的核心动力。
5稻盛和夫独创的经营理念：自上而下与自下而上的整合
在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合一直是一个重点，即企业各项资源的有效组合。对于很多企业来说，自上而下和自下而上的整合能够产生三方面的作用：调动员工的主观能动性；共享价值观；共享目标。
<b>第一个作用：调动员工的主观能动性</b>
稻盛和夫说：“企业领导者的工作不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作。”从稻盛和夫的这句话中可以看出，调动员工的主观能动性是阿米巴经营的主要组成部分。
在日常经营过程中，稻盛和夫总是选择将工作职责比较接近的相关岗位进行简单的划分，然后再以自上而下和自下而上的整合方式让这些岗位串联成为一个整体，从而最大限度地发挥它们的功效。在最先进军手机移动领域的时候，稻盛和夫遭受到来自DDI董事们的强烈反对。一位董事直接当着稻盛和夫的面说：“NTT做了手机业务，最后引发了严重的企业赤字。美国自由化结束之后，美国很多的企业去投资手机项目，可是目前有哪一家赢利了呢？我们DDI刚刚成立不久，企业的发展前景尚不明确，此时我们就开始投资手机领域那不是非常危险吗？DDI最好还是不要染指手机项目为好。”
面对董事们的强烈反对，稻盛和夫并没有选择退缩，他认为只要DDI能够认真地去做，即便是失败也不可能亏损太多，而且DDI在开发新的技术领域上一向是相当见长的。稻盛和夫对董事们说：“我始终相信我们会在手机项目上取得突出的成绩。未来社会肯定是要步入无线通信时代的，手机最终会成为比固定电话更为重要的通信工具，所以我们早晚会迎来一个可以随时随地且能够边走边讲电话的无线通信时代。”
虽然稻盛和夫的这番话很有鼓动性，且显示出了一个优秀企业的高瞻远瞩的战略眼光，但是董事们几乎都不相信他预测的未来。不过庆幸的是，还是有一位董事在听了他的话之后站起来说：“我也是这么认为的，可是就只有我们两个人。”稻盛和夫回答道：“那就这样吧，我们两个来做吧。”就这样，稻盛和夫开始做起了手机通信项目。出乎那些反对者预料的是，京瓷新成立的手机通信公司在手机领域取得了不错的成绩，也让京瓷在整个通信领域打开了一个缺口，成为全球通信领域中一家很有实力与影响力的企业。
