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没有任何一个人是天生的领导者。所以企业在培养自己的未来管理者时一定要懂得积累成功经验,并且积极地为员工管理能力的提升创造出一个不错的环境氛围。稻盛和夫在经营阿米巴的过程中总是非常注重为员工提供不断成长的环境氛围,因为这种环境氛围能够让阿米巴经营获得更大的自由,有助于阿米巴经营的快速扩张。
现在的企业生产成本已经成逐渐递增的趋势,沿用之前的做法根本是不可能实现的。而在所有的劳动都不可能由机械代替的情况下,企业分裂只是阿米巴经营的一部分,阿米巴经营的另一个重要部分就是合并。稻盛和夫认为:“对于那些没有发展前途的阿米巴,一定要努力压缩分散经营的成本,提高核算。”所以,稻盛和夫在经营京瓷的过程当中,总是习惯将那些考核没有通过或业绩一直不突出的阿米巴进行合并,以提升阿米巴的效益。
10稻盛和夫倡导的会议模式——阿米巴会议
稻盛和夫在开创阿米巴经营的时候提倡:“经营企业就是一个挑战的过程,在这一过程中要求企业领导人能够集结员工的智慧,让他们在现场发挥。只有将所有员工的智慧集结起来,企业才能够获得更好的发展,因为没有任何一个企业管理者是无所不知、无所不能的。”
在阿米巴经营中,会议一直是解决阿米巴中各种问题的一个重要途径。稻盛和夫说:“我认为,会议并不是越多越好,但是在阿米巴的经营模式下,经常以开会的形式向员工阐释阿米巴的经营理念,告诉每一个员工自己该如何成为阿米巴的优秀员工,如何让自己的价值实现,这是一个非常重要的做法,我不希望我的阿米巴领导人都不重视这一途径。”
实现所有员工参与的经营模式的第四个方面:集结现场员工智慧的组织结构。
在京瓷集团中,阿米巴的会议一般是这样进行的。
因此,在阿米巴经营模式当中,领导好自己的团队,让团队中的每一个成员都认真工作,为了企业制定的目标积极主动地去工作,就显得尤为重要。
<b>(1)会议的基本宗旨不变</b>
永田龙二是国分工厂的副厂长,他对于团队的理解就是:“企业生产一台合格的产品并不容易,因为它需要所有人付出努力;而企业生产一台不合格的产品却非常简单,因为它只需要一个人就可以了——而且想做多少就能够做多少。”
阿米巴会议月初召开,阿米巴领导人需要在会议中分析上月的实际业绩,并且按实际情况制订当月的计划。公司、事业部、各科各部等多个阶层都需要召开此类的小型会议。按阶层的不同,参会的成员和会议的内容各不相同。对于会议流程,一般由部门负责人从最有利于企业经营的角度决定,在会议过程中若需要了解现场的实际情况,一般需要安排科级阿米巴领导人参加会议,同时,事业部长也需要参加下级部门的部分会议。在一些企业中,有时也会在月中或月末召开生产进度会议。
在阿米巴经营模式中,领导团队是管理者的一个重要职能,管理者必须让所有的阿米巴成员为了企业制定的目标努力奋进。
所有召开的会议宗旨基本不变,都是面对企业各部门进行的分析和反思,对当月实绩的核算以及对下月的预算,并且在会议中对一些难以决断的事情进行探讨。
实现所有员工参与的经营模式的第三个方面:领导自己的团队。
<b>(2)传递各决策层之间的想法</b>
稻盛和夫的这番话让中村升获益匪浅。中村升说:“我听了稻盛先生的话之后立刻恍然大悟,虽然我当时只有两名属下,但是如何安排他们工作,如何让他们完全参与进来就成为我的责任,原来这就是稻盛先生的阿米巴经营。”
阿米巴会议是传递决策层想法的最理想场所。但是如果过于强调参会成员的人数,仅仅关注汇总的意见,很容易导致企业对未来的发展方向产生模糊不清的现象。阿米巴决策层一定要将自己的想法准确无误地传达给参加会议的所有成员,这样就能够有效地促进各类信息的反馈,也能够自下而上地进行系统反馈而不至于令各种冗杂信息堆积。阿米巴经营的意图就是通过传递决策层之间、参会成员之间的想法而实现有机结合式经营。
中村升是精密陶瓷实业本部部长,他在进入企业的三个月之后被任命为要求一个月产值能够达到300万日元的阿米巴领导人。在中村升刚刚成为阿米巴领导人之际,稻盛和夫就对他讲了这样一番话:“有一个蔬菜铺子就在我们公司旁边的街道上,据我所知那个蔬菜铺子一个月能够卖出50万日元,而你的阿米巴部门是300万日元,那么你一定要比蔬菜铺子里那位鬓角斑白的大叔更加努力啊!”
日本精密陶瓷事业部部长中村曾说:“稻盛和夫先生常常将所有的决策人员安排在一起,相互围成一个圈坐下,这样相互之间就能够看到彼此的脸,而稻盛和夫先生会坐在圈的正中央,这样也有利于单对单地进行对话。在开会的过程中,不仅仅是单一地汇报自己的工作,同时大家也能够根据稻盛和夫先生的面部表情去学习最正确的解决问题的方式。”
在阿米巴经营模式当中,每一位阿米巴的管理者就像一个小企业的老板在经营自己的企业,所以这些人必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的经营意识。
<b>(3)指导阿米巴领导人</b>
实现所有员工参与的经营模式的第二个方面:自己的职场要靠自己去经营。
阿米巴经营,最关键的作用和目的就是培养新一代的领导人。在多次会议过程中,会彻底地考察一个领导人是否拥有合乎逻辑的想法,这并不是指是否合乎常识。在会议中,并不会单一地去讨论个别数据对于企业是否有好处或者坏处,反而最关注的是培养领导人的素质。在阿米巴会议中决策层会根据领导人在会议中的表现来判断其成长方向,从会议的相互探讨和交流的过程中去看个别的领导人能否真正地了解阿米巴经营所具有的真实意义。
正是基于上述两种参与方式上的不足,稻盛和夫认为这两种方式都不是真正的授权,因为员工都没有真正参与到大盘企业之中去,员工的才能没有得到充分施展的机会,因此很难说是一种所有员工参与的经营模式。
<b>(4)阿米巴领导人必须要在会议中提出明确的目标</b>
现代企业中还有一种常见的参与方式就是让所有员工出席各种决策会议。出席企业的决策会议对于基层员工来说是一件能够让他们感受到被企业认同的事情,但是这种做法只能够给员工带来一种自我满足,在消除实际工作的挫折感的过程中收效甚微。
在阿米巴会议中会对如何改进各部门的利润进行探讨。此时的阿米巴领导人必须要对阿米巴经营所能够实现的目标做出郑重的承诺,阿米巴领导人要实行“言必行”的策略。在所有的参会成员面前公开承诺,然后合理地实行。在阿米巴会议中,领导人必须围绕着会议所制订的指标合理、具体地实施方案。
在现代企业当中最为常见的就是企业基层员工将自己的意见反馈给企业的高层管理者,最后,企业的高层管理者再将基层员工的意见反映到企业的经营决策之中。这种做法虽然也能让所有员工都参与进来,但是实际上只是将基层员工当作信息来源而已。
在阿米巴会议中,如果参会的领导人所提出的目标并不符合公司的整体利益和发展方向,必须要在第一时间纠正。
稻盛和夫认为,现代企业在尝试全员参与式的经营活动之时,必须考虑的一个问题就是员工到底是处在一个什么样的立场上来参与的。
<b>(5)畅谈梦想,进行反思</b>
实现所有员工参与的经营模式的第一个方面:企业可以通过授权促使员工参与经营活动。
梦想并不仅仅是一个抽象的愿望,而是需要根据自己经营的阿米巴提出具体的理念。领导人在阿米巴会议上不仅需要发表相关的数字目标,还需要在会议中谈论自己的梦想和对未来的发展状况进行展望。这样就能够激发成员的动力,并因此而引起良好的阿米巴变革,就能够令企业处于良好的发展状态。关于结果,要让所有的参会成员意识到这是过去的一个月或者到目前为止所有成员付出的努力所得到的结果。在会议上,单位时间核算表上的数据代表了阿米巴经营的所有细节。因此,一定要在会议上引导其他成员坦然地接受并且能够积极地反思,而不是令成员寻找借口去逃避和排斥。
稻盛和夫认为,在阿米巴的五个经营目的中,前两个经营目的就是发挥企业全体智慧的根本性因素。只有达到这两个经营目的,企业才能够发挥出自己的潜质,不断取得新成绩,这也是京瓷在发展历程中最为明显的特质。
<b>(6)彻底进行讨论并令所有参会成员信服</b>
阿米巴经营模式的一个重要特征就是企业组织结构上的创新,这种创新主要基于阿米巴的五个经营目的:实现所有员工参与的经营模式;企业衡量员工贡献值的重要指标就是核算,积极地培养员工的目标意识;企业必须施行高透明度的经营;自下而上和自上而下的整合;培养领导人。
阿米巴会议既是所有参会决策层之间进行思想交流的场所,也是决策层指导领导人发展和成长的场所。完成当月计划的制订、检查结果,仅仅完成了会议的一半。
如何让自己的企业发生脱胎换骨般的改变?如何让自己的企业更具有凝聚力?如何让自己的企业能够超额完成经营目标?稻盛和夫的答案是——依靠企业全体智慧去发展企业,提升企业的劳动效率,让企业发生质的改变;让所有的员工参与进来,让企业像一个握紧的拳头,然后让企业在团结一致的气氛中坚决前进并完成甚至超越企业的既定经营目标,这就是阿米巴的经营。