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鲍勃·奎恩是一位内向的人事经理，他认为经理真诚的尊重和包容能够激励员工。虽然并不是一个外向者，但他已经把每天在办公室到处走动，与人交谈当作了激励准备行动的一部分。当鲍勃负责一项并购案时，他与每位相关人员单独会面，倾听他们的担忧，然后他与上级领导者会面，从零开始敲定了综合团队的所有成员。鲍勃说："并购开始时，每个人都非常清楚自己要做哪些工作。"他还安排了每个办公室的早午餐，给每位新同事一瓶红酒，还委托一位同事向新加入团队的成员介绍办公室文化。他说他收到了员工送来的他所收到过的最温馨的感谢卡。他说，当一位中层领导者看着他说"你还真不赖"时，他知道项目进展得很顺利。
鲍勃·沙克（Bob Schack）是一位商务拓展副总裁，曾在思科公司和北方电讯公司担任领导者职位。鲍勃是个外向者，经常领导头脑聪明、技术过人的科技人员。他知道团队成员的动力和风险承受力都不同。不过，他认为可以让团队成员全都参与到项目成果的创造中，以此来激励整个团队。有一次，他和几位团队成员跳槽到了不同公司，但是某个项目带来的兴奋太过强烈，他们居然通过各自的新公司继续合作把这个项目做了下去。他甚至说，10 年后他还要跟这些人再见面，因为"我们建立了私交"。这就是激励！
管理顾问和作家马库斯·白金汉相信员工激励的最佳效果要具体问题具体分析。他在书中写道，优秀的经理更清楚如何下象棋，而不是玩棋盘。他们了解每个棋子的走法，然后将这些行动融合到他们的奇袭计划中。
<strong>4. 看清大局</strong>
担任管理者职位意味着你需要使用正确的大脑半球。斯图尔特·斯托克斯在面向 IT 经理的演讲中说道："大脑左半球----很多 IT 专业人员偏爱并且觉得最舒服的区域----主管我们的分析、结构、预测和条理。左脑是经理们喜欢，而领导者不喜欢的。大脑右半球则是领导者喜欢，而经理们不喜欢的。右脑更为非结构化、实验性、创造性、远见性和缺乏条理性。我们用左脑进行管理，用右脑进行领导。两个半脑既有差别，又有互补。在工作中，两个半脑当然都需要用到，但是逐渐地，你会从亲力亲为和负责实务工作转到创建愿景，将你所在部门的工作与整个组织的工作联系起来，并且退后一步，看看你应该如何创造性地使用你的资源（人力资源和其他资源）。"
丹尼尔·平克认为领导者要放弃专注于一点的想法，就像作曲家和乐队指挥知道交响乐队各部分要一起演奏一样，整个乐队共同努力才能演奏出壮丽篇章。协调是指能抓住不同关系之间的关系的能力。
平克认为这是我们所在的概念化时代中至关重要的一种技能。他跟我谈了他对交响乐效果与内向者之间如何建立联系的想法。"协调能力对所有领导者都很重要，但是内向型领导者也许更有优势，因为他们更擅长倾听，因此他们可能会得到更多更好的信息。"
平克给出的一个具体建议是"把你的公告板改成灵感牌。每当你看到引人注目的东西时，可能是一张照片，或者一页杂志，把它贴到板子上。很快，你就会看到这些图片之间的联系，并用它们来活跃和扩展你的想法。"为领导者职位做准备时，既要用到右脑，也要用到左脑，这样才会产生更好的效果。
展示：怎样提升自己的领导魅力
给别人留下深刻印象是展示的一大功能。我曾经参加过一次会议，主题发言人小威廉·斯特里克兰德迷住了全场听众。比尔（比尔是小威廉·斯特里克兰德的昵称----译者注）是一位鼓舞人心的领导者，将所有的精力奉献给了匹兹堡的穷苦年轻人。他受到了国际认可，并且已经将他的艺术和职业培训中心的最佳实践推广到了全国各地。在我听的那场演讲中，他演讲的内容和方式都非常感人，很多听众都为之流泪，啜泣之声此起彼伏。比尔的演讲是发自内心的。他的演讲结束后，我休息了一下，却发现他周围站满了人。有人低声说："这就跟见到教皇一样！"我完全同意这个说法。令人肃然起敬的气氛笼罩在这位谦虚的人的周围。忽然我发现比尔就站在我的面前，他递给我一张名片，并且说："欢迎拜访我们的匹兹堡培训中心。"他正视着我的眼睛。他是否给围着他的每一个人都递了名片，做了同样的邀请，这都没有关系。在那几秒钟里，我感受到了他真诚的关注。我相信比尔的真诚和热切也打动了不少高管，例如亨氏集团继承人约翰·海因茨（John Heinz）和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)都成为了他的众多企业赞助商之一。这就是展示。
接下来的几部分我们会探讨我在成功领导者身上观察到的关于展示的三个要素：（1）学会委派任务；（2）带着协调倾听；（3）读懂对方的表情。
<strong>1.学会委派任务</strong>
在我这些年教授的管理课程中，委派任务似乎是新任管理者们最难掌握的技能。但是这又是他们最需要学会的技能。如果你抓着那么多战术方面的工作不放手，又怎么可能领导、计划和指导别人呢？我知道的一家公司针对这种需求提供"委派工作训练营"。学习如何委派工作并不是最难的部分，关键在于将正确人选与合适的任务相匹配，了解当事人的能力水平，并且指导他们完成任务。如果你在刚开始时能多做一些指导，在他们逐渐掌握技巧之后慢慢放手，委派工作就能成功。
不过，我发现要成功地把任务委派出去，最大的障碍隐藏在背后，我们每个人都有一些微妙的顾虑阻碍自己转交控制权。我担任管理者时也有过相同的体验，直到后来我了解到，这种抵抗会阻碍我胜任领导者的职位。如果你在准备阶段坦诚地面对自己，就能分辨出这些阻止你放开实务工作的潜在障碍。影响你的委派的顾虑是什么？反驳表 5-1 中列出的每一个顾虑，可以帮助你克服这些障碍。
<table><caption>表5-1 委派工作的顾虑</caption>
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为什么不委派
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你的反驳论点
</td>
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