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丹尼尔是一位经验丰富、沉默寡言的土木工程师。有一天，她接到经理的电话，让她去查看城市另一端的一个项目的进展情况。作为公司仅有的几名女性员工之一，她学会了走出自己的保护壳，而且总能得到男员工们的尊重。他们一起开玩笑、讨论购物，基本上相处得很融洽。丹尼尔开着自己的小货车来到建筑工地，叫工头鲍勃上车跟她一起去喝咖啡。当他们在高速公路上行驶时，鲍勃告诉她一个分包商未能按照约定时间供货。丹尼尔和鲍勃一起制订了一个计划确保让供应商负起责任。30 分钟后，当她把鲍勃送回他的工作站时，他们两个都坚信这次的计划一定会见效。
也许不是在小货车上，你是否在其他非正式环境中进行过卓有成效的工作会谈呢？如果有，你可能会觉得这会让你和对方更容易敞开心扉。在一个轻松的环境中，你可以提问和获取信息，却不会让人感觉到威胁。从你领导的人员那里了解现状非常关键，这样你才能参与制定有效的解决方案，取得进展。项目管理的核心就是能够影响那些不主动向你汇报的人员，从而取得成果。作为一名强大的领导者，你需要有意愿跨出你的世界、在别人的地盘见面。
准备：项目经理必需的三项准备工作
项目管理（参见图 6-1）是完成工作的一种主要方法。它诞生于信息技术领域，现在营销、财务、人力资源领域也都开始使用项目用语。完成一个项目需要多个职能部门人员的努力。项目管理技能一般包括培养社交技能、领导技能、技术能力和商业头脑。这进一步证明了，为人际互动做计划与理解有形领域（如成本管理和营业范围管理）具有同等的重要性。我们将重点介绍内向型项目经理取得成功所必需的项目管理人际技能和领导技能。
当你准备登上项目管理领导者职位时，你需要考虑以下成功策略：（1）必要的指导；（2）提升自己的信誉度；（3）清晰传达自己的要求。
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图 6-1 项目管理技能
<strong>1.必要的指导</strong>
我指导过的一位客户简说，她那位内向的项目经理最近给她帮了大忙，使她在这次项目中大展身手。这位项目经理先是鼓励简在会议前与她见面，浏览文件（4P 中的准备策略），分析可能产生的结果，然后指导简了解每位团队成员的需求，并准备针对每位成员的提问。简觉得这些准备工作增加了她的勇气，经过这些指导，她为项目做出了更多的贡献。
项目管理专业人士（PMP）亚历克斯·布朗认为项目经理需要指导团队成员。在有些组织机构中，部门经理负责职业发展和建议，因此项目经理只负责项目具体事务。但是布朗认为，要想打造稳定的项目团队，项目经理必须能够解决复杂的人员矛盾，识别团队成员们各自不同的工作技能和发展需求。这些都需要谈判和指导能力。
<strong>2. 提升自己的信誉度</strong>
马克是一位讲话时总是和颜悦色的信息技术项目经理，他在一家大型会计师事务所工作，曾经参加过一次我的研讨会。他面临着一个左右为难的困境。在他主持的 3 次会议中，只有 50% 的受邀人员出席了会议。这让人无法接受，因为这些人必须出席会议并作出决策，而且项目工期已经落后于计划了。我了解到，马克并未在项目开始时与每位团队成员单独会面，而且他还忘记告诉团队成员他们的参与会对项目产生怎样的影响。他也没有跟他们谈过这个项目能为他们本人、他们所在的部门，以及整个组织带来什么好处。我建议他试着弥补损失，首先约每位团队成员谈话，了解他们缺席会议的原因（4P 法中的准备策略）。如果不能充分了解团队成员们需要和关心什么，他就不可能对他们产生影响。在做好准备工作之后与他们谈话（4P 法中的推动策略），他就能发现项目相关人员的需求和关注点。他们关注的根本问题是什么？作为一个内向者，马克更喜欢与人进行一对一的谈话，并且认真倾听对方说的话，这种方式对了解实情的过程很有帮助。可能他需要调整会议时间，也可能某个团队成员的直属上司还需要被说服，但是很明显，他需要先问问题，然后才能获得不同部门的支持。
<table class="center"><caption>表6-1 相关人员分析表</caption>
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