第二章　服务智能化，让运营变得场景化 (第2/5页)

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天地融合，积极部署应对疫情考验

2020年春节期间，一场突如其来的新冠肺炎疫情，让全社会、各行业措手不及。为了切断病毒的传播链条，人们被迫在社会运转的各个环节中，层层上锁，道道把关。良好的社会秩序管理，确实使中国成为全球疫情控制最有效的国家之一，但在坚持物理隔离之外，如何保产业、保供应，又成了一个令人挠头的问题。

在各行业门类中，乳制品行业受冲击相对比较严重。一方面，受节庆社交场景基本消失的影响，乳制品的需求有所萎缩，而产品保质期短带来的清库存压力，以及生产、运输环节的成本增加，都严重拖累了乳制品企业的正常经营。另一方面，对消费者来说，由于商超、副食品店等传统购物终端临时关闭，线下销售渠道大量瘫痪，一些地方出现了抢购、囤货的现象，导致一些急需牛奶补充营养的消费者却买不到产品，需求无法得到满足。

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疫情突发，打得人们措手不及，线下零售几乎处于停滞状态

在华东地区，乳制品供需两头受阻的情况也在发生。作为国内乳制品行业领跑者之一，尽管光明乳业是拥有110年发展历史、深受全国消费者信赖的“老牌子”，它在这样的环境中也难免受到波及。根据公开披露的2020年第一季度财报，光明乳业当季营业收入较上年同期下降了5.84%，归属净利润同比大幅下降45.35%，扣除非经常性损益后的净利润也有小幅亏损。

但是，在严峻的考验面前，光明乳业并未坐困愁城，而是积极践行国企担当，勇挑抗疫、保供重担。由于疫情促使人们的日常消费形式转向线上化和无接触化，从2月起，光明乳业充分发挥其线上订购平台“随心订”的作用，在光明食品集团的大力支持下，在“随心订”上新增蔬菜、猪肉等产品，开启转型鲜食宅配平台之路。5月，“随心订”平台积极参与上海市“五五购物节”系列活动，开设购物节专场，发放光明食品集团17亿元专享购物券，上线33家食品品牌近400个优选产品，进一步丰富产品品类，迅速拓宽了消费人群类别。

随着国内疫情防控形势的日趋明朗，经济逐渐步入复苏通道，线下商业的活力也渐渐恢复，这时，光明乳业充分发挥线上线下全渠道融合的能力，给消费者带来更好的购物体验。譬如，“五五购物节”活动期间，消费者在“随心订”App线上领取的“专享购物券”，不仅可以参加App线上专区活动，还可以在线下3000余家实体门店使用，享受超多优惠福利。线上领券促成线下消费，真正做到线上线下联动狂欢。这种线上线下“天地融合”的方式，不仅能够捕捉到传统场景下容易流失的销售机会，而且更深刻地贴近了消费者，增强了会员运营的能力，活动开展的5—7月间，“随心订”App新客注册达到日常的2倍之多。受益于新零售能力的强化，光明乳业在第二季度打了一个漂亮的翻身仗，单季度实现营收70.1亿元，同比增长24.36%，归属净利润也同比转正。

光明乳业之所以能在渠道端实现“天地融合”，与其近年来实施的数字化变革密不可分。像乳制品这样的传统行业，线下渠道曾经是绝对的主流，线上只是作为销售的补充。但随着移动互联网的爆发，线上流量急速攀升，带来了巨大的业务增量；同时，由于线上业务能够实现数据留痕，有利于企业深度运营客户，因此，越来越多的企业开始重视线上渠道的投入。但是，要想把线上业务做好，乃至将线上线下的渠道打通，就对企业的数字化能力提出很大的考验。

面对这一考验，光明乳业的态度十分积极。2018年1月，光明乳业与阿里巴巴零售通达成战略合作，光明乳业携经销商体系整体接入零售通平台，阿里巴巴零售通利用渠道和技术优势，为光明乳业建立数据化的管理系统，提升光明品牌下沉效率。2019年11月，光明乳业与阿里云签署战略合作协议，阿里云以云计算、人工智能、中台为基础，整合阿里巴巴集团在新零售、支付、物流、智慧门店等方面的领先优势，为光明乳业提供技术、资源等支持，共同推动光明乳业的数字化转型。

在数字化转型项目的框架下，通过数据中台建设，光明乳业在20多年来陆续建立的各个信息系统之间完成了数据打通。这一套数字化的基础底座，为新零售业务的创新性打法提供了坚实可靠的系统保障。同时，与阿里之间广泛的合作，为光明乳业带来了诸如淘宝直播、品牌兑换卡、周期购、数字化农业分销体系、旗舰店2.0、会员粉丝人群运营工具等资源，促使光明乳业建立起数十种营销手段和八大购物场景，完善了光明乳业的零售生态，给消费者带来了丰富的互动空间。

当消费者从“老”品牌中获得了“新”体验，可以用更便捷、更有趣的方式，喝到新鲜优质的牛奶，光明乳业的疫后“逆袭”，也就不足为奇了。

全域打通，强化全产业链运营能力

外界很容易看到光明乳业在渠道端的进步，但对于光明乳业而言，这只是整个企业数字化转型的一部分。按照光明乳业的计划，数字化转型项目将分为三期，第一期重在新零售环节的数据基础设施构建，第二期会对传统渠道进行数字化赋能，而到第三期，则会在一、二期持续迭代的基础上，横向打通牧场—工厂—物流—销售的业务数据，基于算法不断优化产销协同。

也就是说，从更深刻、更全局的视野来看，光明乳业希望实现的，是打通研、产、销、服全产业链的数据，建立一体化的企业信息化管控平台，并依托平台的大数据分析处理能力，更好地去做精准营销、库存优化、供应链优化、产销协同等工作，提升各层级决策的科学性、有效性和快速反应能力，提高资源的利用效率，达到节约成本、增强竞争力和企业可持续发展的目的。

具体而言，随着数字化转型的向前推进，光明乳业的经营全流程正在发生这样一系列的变化。

首先，在研发环节，过去的流程是产品部门根据经验和市场上的调研报告来设计新品，存在的问题是决策的科学性和及时性都会打一些折扣。但在数字化转型的推动下，光明乳业正在通过直接和消费者互动来共创新品。在研发阶段，光明乳业就请消费者来盲测口味和包装，看哪款产品的市场接受程度更高，同时结合消费者购买和行为数据分析，指导产品研发。

其次，在生产环节，当前光明乳业已经拥有全世界最大的液态奶单体乳品加工工厂（华东工厂年产量60万吨），也实现了从奶源到预处理、灌装的自动化生产。而由于数字化转型的深入，光明乳业已经推出了全产业链追溯平台，可以将牛奶从哪一个牧场、什么时段挤出来，到达哪个工厂进行生产，在什么时段进入物流环节，都完整地记录下来。产品可溯源，将极大地为制造环节的管理精细化提供便利，更有助于产品的质量管控，让消费者喝得更放心，让光明“新鲜”、优质的口碑得以久久传扬。

再次，在物流环节，光明乳业通过数字化，对每个仓库进行实时库存管理，当市场有需求时，可以快速匹配最近的仓库进行运输，以保证产品的新鲜度。并且，当数据量达到一定程度，光明乳业可以通过模型的计算，对各个区域的销量进行预测，并据此进行仓储布局、运输路线的优化，以实现最高效、最经济的仓储物流方案。

然后，在营销和销售环节，通过消费者购买行为的分析和预测，可以对消费者进行精准分类，并给出更有针对性、更加贴心的服务，一方面促成交易，另一方面也使消费者获得满意的消费体验。同时，光明乳业搭建会员体系，为光明乳业会员提供专属产品和服务，带给会员更多福利和快乐。

最后，在用户服务环节，一位消费者的投诉可能涉及很多部门，有销售，有物流，有生产，过去光明乳业客服部门通过表格记录投诉，然后要和相关部门进行电话沟通，环节多且相对低效。现在，光明乳业已经能够在线自动生成工单，派发给相关部门和人员，将所有的处理过程与结果记录在案，最终形成统一的报表，这一方面给了消费者良好的售后体验，另一方面也给了管理者一个有效的工具。

光明乳业数字化转型小组组长王伟说：“通过数字化转型，我们最终的目标是实现全产业链的数据打通，追溯从奶牛产奶的第一刻到消费者喝奶的最后一个环节的全部数据，一方面保障牛奶的品质，另一方面让各个环节快速看到市场的变化，迅速调整研发、生产、物流、销售和服务，把握市场机会。”

善用工具，实现高效管理与文化重塑

对光明乳业而言，数字化不仅是优化企业经营全流程的利器，也是改善组织阵形、流程制度，甚至重塑企业文化的重要推动力。

光明乳业是一个历史悠久的国企，厚实的传统培育了它重视产品质量、经营踏实稳健的优秀基因，但与此同时，也使光明乳业多多少少存在决策链条长、经营灵活度不够的缺点。21世纪初以来，因低温奶、常温奶的战略选择问题，光明乳业遭遇了来自北方的伊利、蒙牛等企业的强力竞争，市场空间受到挤压。面对强大的竞争对手，如今的光明乳业一方面通过深耕产品，在低温鲜奶领域打造标杆性大单品，以顺应消费升级的趋势，另一方面也通过数字化的手段，来变革自己的工作方式和管理体系，以提升工作效率。

数字化首先将推动工作方式的根本性转变。过去，光明乳业内部建立了不少信息系统，但彼此独立，不能互通，有许多信息还需要手工填报和归总，部门之间的沟通协作也往往以离线的方式进行，这就影响了工作的效率和效果。如今，光明乳业的数字化转型引入了钉钉、Teambition等工具，把所有的内部流程在线化，而且由于底层数据打通和可视化程度的提高，很多工作的流程、节点、结果都能快速直观地呈现出来。在未来，光明乳业还会陆续把OA办公、差旅申请、员工学习平台等都搬到钉钉上，进一步推动移动化和集中化，让办公协同的效率更高。

更重要的是，数字化将推动管理理念的变化，提升管理的科学性。传统的管理决策体系比较依赖于人的经验，这其中就存在一个悖论：有经验的人往往处于较高的管理层级，远离市场的“炮火”，无论是反应时间，还是决策的准确性，都很有可能跟不上实际情况的变化；而直接面对市场变化的基层，或者经验不够，或者授权不足，没有能力实施决策和组织应对。数字化的好处是，能将反映客观情况的底层数据实时呈现出来，让各层级人员看到“同一个事实”，减少信息传递过程中的损耗和变异，缩短决策链条；同时，大数据的智能化处理，还能给出超越个人经验的最优解，这显然能对管理、决策的科学性提供更强有力的支撑。

当工作方式得到改变、管理理念发生变化，企业文化的重塑就成为一种必然。传统科层式的，决策链条、执行链条单向流动的格局将会渐渐淡化，人们将更加注重以数据实时表征的经营结果为导向，多中心、自主决策、高效应对市场变化，使光明乳业这个大象般的庞然大物，同时拥有羚羊般矫健的身躯。

当然，由于数字化转型要变革的是人的观念，甚至要变革组织、变革文化，对老员工比较多、思维惯性比较大的传统企业来说，绝不是能够一蹴而就的事。光明乳业在组织推动上，就下了很大的力气，成立了数字化转型办公室，通过培训、工作坊、业务实践等方式，向员工传递数字化、智能化的理念，帮助员工提升认知，适应变革。

或许可以用光明乳业董事长濮韶华先生的一段话来作为本文的结尾：“光明乳业作为百年乳企，我们始终致力于打造全产业链核心竞争优势，坚守品质初心，希望能通过数字化转型，让光明乳业在新鲜领域更进一步，对于光明乳业而言，数字化转型，不仅是一路领‘鲜’，未来更是光明可期。”

晴空一“鹤”排“云”上：以数为翅的中国飞鹤

飞鹤是在数字化转型方面较早觉醒、较早付诸实践的企业之一，其最初需求是点状的，是为了解决存量客户运营问题，是为了洞察、理解、匹配客户需求。但在这一步走出去以后，飞鹤逐步发现数字化转型的应用场景不只在营销端，而且在生产上可以实现智能生产，在管理上可以实现快速决策，在供应链上可以实现精准溯源……这样的场景还有很多，数字化的意义就被不断放大了。

飞鹤案例的另一个比较典型的意义在于，它也经历过众多中国企业容易步入的转型误区，希望像采购大型设备一样，一次性采购完美的数字化解决方案，解决自身的所有问题。如果是秉持这种思维，企业转型很难取得理想结果。几乎所有成功案例都表明，数字化转型是首先要进行思想意识转型，数字化技术只是手段和工具，企业本身在数字化转型中要发挥“驾驶员”的作用，而数字化技术实际上只是提升动力，如果方向有偏差，仅依靠动力，跑得再快也不能到达终点。飞鹤很快意识到这个问题，并做出了合理改变，这是值得其他企业借鉴的。

——吴志刚/赛迪智库信息化与软件产业研究所所长、中国软件评测中心副主任