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拉拉指着一张事先准备好的示意图，给李坤解释经理的定位。
拉拉说：“你看，这图上的内容，其实就是刚才你自己说过的那些。图的正中是‘区域业务’，作为一个经理，考核他是否合格的首要标准就是能否完成业务指标！如果不能完成业务指标，其他的做得再好也白搭！这也是你的大区经理陈丰反复强调的—对核心业务的把控永远是第一位的。”
李坤对此毫不含糊：“明白！这个肯定！不仅对于自己的业务指标如此，如果其他团队遇到困难，我还会非常乐意尽我的能力为大区多做贡献。”
拉拉见李坤在业务指标上拎得很清，暗想：难怪陈丰会升他，关键问题上，李坤和陈丰的确保持了高度一致。
拉拉继续给李坤讲解示意图：“此外，这个图里，上方的‘与上级保持一致’，还有右边的‘建立和维护客户关系’，这些对你都不是新东西，只不过现在的分量和范围比以前更重更大了，但方法和原理没有变；图形下方的‘发展下属’，还有左边的‘跨部门沟通合作’，这两条是你原本不涉及或很少涉及的部分，你需要特别留意。”
李坤点头表示明白。
拉拉指着图形下方的“发展下属”说：“尤其是‘发展下属’，对一个经理来说意义重大。”
李坤等着拉拉展开来谈“发展下属”，她却先问了李坤两个问题：“在你的历任经理中，你最喜欢谁的风格？为什么？”
李坤想了想说：“我最喜欢田野的风格。至于为什么—田野通常都会放手让我去做，我做得好的地方，她还时常让我和其他同事分享，这让我感到她重用我、信任我，还让我感到自己是一个标兵，所以我干得很来劲儿。有时候遇到情况复杂不太好办的局面，她再为难也会果断做出清晰的决定，这样我们做下属的，感到方向很明确，不迷茫。当然，偶尔也会有决定做错的时候，这时她会把错都揽到自己身上，从不把责任往下属身上推。老实说，我在田野手下这几年，干得很开心，也很充实，感觉自己进步了很多。”
“过去，田野是你的经理，现在你自己要做经理了。咱们一起来看看，一个经理应该如何带好下属。
“首先你得给下属设定清晰的工作目标。所谓领导，就是给大家指明方向的人，所以很重要的一点，得明确沟通你的期望，到底你要人家做什么、怎么做，说清楚，别让下属猜。
“第二，分配任务和资源要公平合理。
“第三，关于辅导，提醒一点，辅导的真谛是启发，不是告知。下属遇到困难，可以先问他是怎么想的，有什么建议。让他有参与意识，他会更积极主动，对新知识也会理解得更好。”
拉拉说到这里，李坤恍然大悟：“拉拉，今天咱们一开始，你就先让我模拟面试，说出我对经理职位最关心的是哪些内容，然后你又问我喜欢我自己经理的哪些特点—其实这就是在启发我，什么是一个经理的定位，对吧？”
拉拉哈哈笑道：“没错！你是聪明人，一点就透。我的确担心文件上的这些内容太枯燥，直接讲恐怕你记不住，所以才让你自己先思考。咱们继续哈！
“第四，得适当授权。经理的职责是带领全组人，一起把生意做出来，而不是你自己一个人去做。事无巨细，管得太死，会让下面人很难受。
“第五，对有问题的员工，要果断处理。当你觉得问题棘手的时候，别碍于面子不说出来。你不说，员工说不定会觉得自己做得挺好。光指出问题还不够，得和员工一起设定改进计划，并规定好时限，然后请员工签字，以后就照着这份东西说事儿。”
拉拉说到这里停下来了，李坤追问道：“还有哪些需要注意的？”
“别急，今天咱们就说这么多吧。其他的，等过三个月，你去上海接受统一的正式培训吧。现在得马上招个人来顶你自己原先的位置吧？”
