第六章 首席行政官 (第1/5页)

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那些出身高层的人，从一开始就接受能力合格人士的培训，把他们培养成完美无缺的人。他们不必考虑要表现得像一名能力合格人士，他们本身就是能力合格人士，实际上，他们代表了合格的标准。起点低的人在冒险之前必须要更加努力地考量，他们被人认为是不合格的。在获得成绩之后，他们必须训练自己来获得成功；因为他们是由成功塑造出来的，他们也会成为成功的典范，或许比那些一直稳居高位的人更具代表性；因此，无论出身高贵还是卑微，都有他们各自的方式，挑选和塑造出具有优秀判断力的能力合格人士。

在许多所谓的企业管理人员中，只有很少一部分人入选。入选更多的是因为具备对团队有益的品质，而不是完全取决于个人品质----严格说来，他们中的许多人不具备出色的个人品质。在这个团队中，值得骄傲的个体优势并不十分重要。

在理解首席行政官时，重要的是选拔标准，是遵从和运用这些标准的权力，而不仅仅是关于出身的统计数据。成就企业高层人士的是企业内部的职业架构和心理上的因素，而不仅仅是他们的外在经验。

因为成功取决于个人或集团的选择，评判成功的标准常常是不明确的。因此，那些接近顶层的人士有充足的动机和机会，把顶层人士当成模范来仔细研究，审慎而无忧地观察同级别的同事们。现在，假定他们的技能水平、普通能力、商务经验和中等名望都超过了所需要的标准。现在，他们位于高层内部无形而难以捉摸的圈子中，必须和拥有共同信念的成员们建立特殊关系。加入内部核心圈的先决条件，不是官僚主义的等级规则或客观公正的测试，而是高层成员对为其效力的人们的信心。<a id="ch42ae-back" href="#ch42ae">^[42]</a>

所以要用饱满的声音说话，不用细节来迷惑上级；知道在哪里划分界限；执行既定的决策；推迟对自己所选择的认识，从而使陈词滥调听起来像是深思熟虑的见解；像低调而有能力的企业家一样说话，从不亲自说不；雇用应声虫，也雇用会表达反对的人；成为宽容的人，他们会怀有希望地聚集在你周围；练习将事实转化成乐观的、实际的、前瞻性的、好的、轻快的观点；直言不讳地表达意见。拥有稳定的影响力：讽刺你本来应该成为的人，但是绝不要意识到这一点，更不要被逗笑；永远不要让你的真实想法表现出来。

当提及企业高层人士时："难道他们没有什幺晋升到高位所必备的能力吗？"答案是"是的，他们有"。根据定义，他们拥有"晋升需要的"能力。因而，真正的问题是：晋升需要什幺？人们可以发现的唯一一个答案是：具备同挑选他们的人同样出色的判断力。适者生存，适应力不是指普通的能力----或许首席行政官不具备这种能力----但是符合成功人士的标准。和高层人士和睦相处就是像他们一样行事、打扮、思考：成为他们中的一员或为他们服务----或至少在他们面前如此，从而制造那样的印象。事实上，这就是"制造"----精心挑选的词----"一个好印象"的内涵。这就是成为"上等人士"，容光焕发的全部内涵。

六

当人们听行政官关于必备人才的演讲和报告时，人们不能避免这种简单的总结：他必须适应那些已经位居高层的人。这意味着他必须满足上级和同事的期待；在个人方式、政治角度、社交方式和商务风格方面，必须要做到同那些有权参与评判的人，以及所做评判关乎他成功的那些人一样。无论怎样界定才能，要想在职业生涯中发挥作用，就必须要被有才能的上司发现。高层领导不会也无法欣赏他们不理解和无法理解的才能，这是企业成就中道德的本质。

大企业的招聘和培训项目充分展现了行政官晋升盛行的标准，清楚反映了成功人士中盛行的标准和评判方式。当今的首席行政官非常担心未来的行政精英，他们做了许多努力，尝试把公司的年轻人列一个清单，这些人可能在十年后大有作为；聘请心理学家来衡量人才和潜在人才；为了公司团结一致，培养比较年轻的行政官阶层，聘请顶级大学为未来的行政官们安排确切的学院和课程；简而言之，就是把选拔管理精英作为大企业的一项员工职能。

我们常常听说实践经验是最重要的，但这种观点毫无远见，因为位居高层的人控制了获得实践经验的机会，这些实践经验对需要良好判断和精心部署的高级任务十分重要。这一事实通常被"管理才能"这一抽象、可转变的能力掩盖了，但是对于许多已经非常接近企业高层（但还不是高层成员）的人来说，他们已经开始怀疑或许没有管理才能这一事实的正确性。而且，即使真的存在这种神通广大的管理能力，只有无知的人才会认为这是企业高层必备的能力，或者应该费尽周折，每年花费20万美元聘请一位具备这种能力的人。因此，有人聘请一位年薪2万美元的人，或者更甚者，雇用一家管理咨询公司来做年薪20万美元的人做的事情。"管理才能"包括清楚知道自己的弱项，并找到具备这种能力的人，雇用他们。同时，对能力这个多方面的词最准确的一个定义是：对处于上层、能控制别人晋升的人有用处。

现在大概有一半的大企业都有这种项目。<a id="ch43ae-back" href="#ch43ae">^[43]</a>它们把优秀的人才送到一流的大学和商学院学习专门课程，哈佛商学院是最受推崇的院校。它们选择院校和课程，通常包括由它们的首席行政官担任讲师的课程。它们为有前途的毕业生搜寻一流的大学，为被选为未来行政官的人安排轮值工作。事实上，一些企业有时似乎更像未来行政官们宽敞的校园，而不是企业机构。

在中下级管理阶层中，的确盛行着与履行职责情况相关的客观标准。可以设置晋升标准，以一种非常官僚主义的方式将标准公之于众。鉴于此，技巧和能量往往能让你获得晋升，而不需要培养所谓的企业性格。但是一旦底层的人成为了企业高层的候选人，良好的判断力、开阔的视野以及其他明显的企业品质都是必要的。《财富》杂志的评论员说"品质"，甚至是作为行政官的外在形象，都变得比技术能力更重要了。<a id="ch41ae-back" href="#ch41ae">^[41]</a>

通过这些举措，精英阶层试图满足四五十年代企业扩张带来的对行政官的需求。企业扩张发生于就业市场稀缺的1930年代，那时，公司可以从经验丰富的人中挑选行政官。战争期间没有时间开办这些项目，出现了15年行政官供给不足的情况。在招聘和培训这些经过深思熟虑的项目背后，顶层集团内存在着不安的情绪，认为中层行政官没有他们胸襟开阔：他们设置项目，旨在使企业等级持续下去。

显而易见，成功进入企业高层的关键在于企业内盛行的选拔标准，以及现任高层领导对这些标准的运用。在企业界，直属上司对你的绩效考核决定你是否晋升。大多数首席行政官对于他们可以"评判"别人深感自豪；但是他们评判的标准是什幺？盛行的标准并非明确而客观，它似乎十分难以捉摸，常常是主观的，也常常被下层的人认为是有歧义的。"商业心理学"教授一直在寻找"行政官的特点"，致力于发明更多晦涩难懂的术语，但这方面的大多数"研究"，正如研究盛行的标准一样，研究成功人士的个人特质和社交特征以及他们的企业生活都是毫无意义的。

因此，企业在大四学生中物色人选，就像社团在大一新生中招募成员一样。反过来，大学会开设越来越多对企业职业生涯有益的课程。据可靠报道，大学生愿意成为企业想要的人才......他们努力寻找线索。<a id="ch44ae-back" href="#ch44ae">^[44]</a>相比于学校培养的素质，对现代行政官来说，这种敏捷性和接受力，是更加重要的品质。显然，运气对晋升至企业高层发挥着重要作用，他们努力更好地抓住运气，而不是中途放弃。<a id="ch45ae-back" href="#ch45ae">^[45]</a>

行政官的职业似乎完全存在于企业界内部，在过去的三代中，独立的专业人士或来自外部集团的人士，最终进入企业高层的人不足十分之一。而且，在一家公司内部，这种职业生涯越来越普遍：早在1870年，超过十分之六的企业高层是从其他企业跳槽过来的；到1950年，这一数字达到十分之七。<a id="ch40ae-back" href="#ch40ae">^[40]</a>首先是副总裁，然后再成为总裁。你必须要有名，必须要受人拥戴，必须是圈内人。

线索已经有了：作为企业实习生----只有当未来的行政官们接受"管理思维"的强化培训后，才能脱离储备人才库，转为正式员工。这种灌输式的培训可能持续两年，偶尔会长达7年。例如，通用电气公司每年招收1000名大学毕业生，对他们进行长达45个月，甚至更长时间的培训，然后挑选250名成为全职员工。许多人都在注视着他们，甚至他们的同辈也参与到对他们的评判中，据说，接受培训的人都深为感激，因为这样他们不会被忽视。人际关系方面的培训涵盖在了内容宽泛的项目中。"不要说有争议的事情"，"你可以让任何人做你想让他们做的事"，这是高效陈述课程的主题，这是睿智的企业销售培训部制定的课程。

为了使企业能永久持续下去，首席行政官们认为，他们必须使自己或者像他们这样的人持续下去----不仅要培养接班人，还要给他们灌输这种想法。这解释了人们关于全球最大石油公司领袖的看法，人们认为他如同公司每天产出的200万桶石油一样，也是公司的产品。这就是这句话的内涵。当未来的行政官一路晋升到中层，他们就会成为一系列集团的成员，他们经常将那些集团混淆为团队。他们必须服从命令，必须权衡意见，不能草率地做判断，必须适应商业团队和社交集团。就真正的企业事业而言，一个人的进步来自于为企业服务，也就是说服务于那些掌管企业、决定企业利益的人。<a id="ch39ae-back" href="#ch39ae">^[39]</a>

这种人际关系方面的培训努力让受训者对人际问题有不同的感受和思考。不仅仅是技能，还必须培养受训者的明智、忠诚和性格，从而让他们从美国男孩蜕变为美国行政官。他们的成功使他们的思想与非企业人士的普通问题和价值观相隔离。与所有精心设计的思想灌输课程一样，受训者的社交生活也包含在了培训项目中：要想能够脱颖而出，就必须与同事和上司和睦相处；所有人都属于同一个团体；所有社交需求都必须在公司轨道上得到满足。要在这个轨道上找到他的位置，培训生必须利用岗位变化过程中建立的许多关系。这也是公司政策，"如果你很聪明，"一位聪慧的培训生说，"一旦清楚了周围的情形，就能很快拿起电话工作。"<a id="ch46ae-back" href="#ch46ae">^[46]</a>

另一个与人脉紧密相关的人们称之为运气的因素是：企业的社交生活。认为行政官职业生涯的部分时间是花费在政治活动上，这种观点是合情合理的。像许多政客一样，成功的行政官努力赢得朋友共同结盟，尤其是当他们位于或接近企业高层的时候。人们认为行政官花费大量时间来琢磨自认为反对自己的集团，他们玩弄权力，这些似乎是管理精英职业生涯的一部分。

关于行政官的培训项目，有许多赞同和反对的观点，但是接班人形式的培训项目，是大企业首席行政官们争论的焦点。甚至是现在，十分之九的年轻人不是大学毕业生----他们被排除在行政官培训学校外，尽管他们中的大多数人将来会到企业工作。对于被招进企业却未被纳入储备人才库的人来说，这些培训项目会对他们造成什幺样的影响呢？但是，一定存在一些方式，可以提高未来行政官的自我形象，从而以良好的心态、合适的方式和优秀的判断力来主宰企业。

当成功的行政官回顾他们的职业生涯时，他们通常都会着重强调他们习惯称之为"运气的因素"。现在，那个因素是什幺？据说乔治·汉弗莱先生只允许幸运之人与他一起工作。用充满魔力的语言来解读运气，意思是企业界积累了一系列的成功。如果你很成功，那说明你是幸运的，如果你是幸运的，你就会被上层看中，你会因此获得机会，取得更大的成功。反复观察行政官封闭式的职业生涯，可以看看他们是如何在同一个圈子中进行选择的。例如，汉弗莱先生曾经是商务部的一位咨询委员，他在商务部结识了保罗·霍夫曼（Paul Hoffman），后来，霍夫曼领导欧洲足球俱乐部协会（ECA），他让汉弗莱先生负责一个关于德国工业的咨询委员会。在那里，卢修斯·克莱将军（Lucius D．Clay）注意到了他，克莱将军和艾森豪威尔将军相熟，当艾森豪威尔将军当选为总统时，克莱将军向他推荐了汉弗莱。<a id="ch38ae-back" href="#ch38ae">^[38]</a>

行政官群体人数虽少，但很重要，大多数人对他们所持的观点是，知道"管理技巧，而不是管理内容"，"知道如何开展共同咨商，如何召开会议解决问题"的人，会成为未来的首席行政官<a id="ch7-back" href="#ch7">⁽⁷⁾</a>。他将是团队领导者，思想观念不是非正统

五

的，有领导才能而不是一味驱使别人。或者，如《财富》杂志总结："他们的要点在于，我们确实需求新点子，质疑墨守成规的做法。但是，领导者会请人来替他做。因而，一旦与企业宗旨联系在一起，创新能力就是员工层最优质的能力。换言之，首席行政官的工作，不是谋划自己的未来，而是监督其他想要施展抱负的人。他不是核心创造力，而是管理者。"或者，正如一位行政官说的："我们过去主要关注才华......现在被滥用的'个性'一词已经变得十分重要。我们不在乎你是否是全美优等生联谊会或全美工程荣誉协会的会员，我需要各方面都很优秀的人来管理其他全才。"<a id="ch48ae-back" href="#ch48ae">^[48]</a>他们不会自己思考创意；他是成熟创意的代理人：决策是由成熟的群体来制定的。

或者观察最近一个关于企业阴谋的例子，涉及了企业高层几类经济人士。罗伯特·拉尔夫·杨（Robert Ralph Young）----理财产品推销商和投机商----最近想要取代威廉·怀特（William White），怀特是纽约中央铁路的首席行政官，一直从事铁路营运行政管理工作<a id="ch6-back" href="#ch6">⁽⁶⁾</a>。杨成功了----但是这真的重要吗？在企业界获得成功不会按照小说《纵横天下》（Executive Suite）中的模式发展，小说中，技术水平下降的年轻人，像威廉·霍尔登（William Holden）一样，就企业责任发表了真挚的演讲而获得了成功。除了两位巨富朋友的相助，杨先生过去17年的收入----大部分属于资本收益----据说超过1000万美元。他的年收入过百万，他妻子的年收入是50万美元----除掉税收部分，他们努力存下了所有收入的75％。<a id="ch37ae-back" href="#ch37ae">^[37]</a>但当时没有如今的描写企业界的纪实小说。

我担心这一切被认为仅仅是一时之势，没有真正反映出行政阶层的思想荒漠和焦虑。通用电气公司已逝总裁欧文·杨的行事风格和思维方式被一致认为是美国现代行政官的典范。艾达·塔贝尔小姐说，20世纪初，典型的实业领袖是专横跋扈的人，他们的理念有攻击性，认为商业从本质上来说是一个人的努力。但是欧文·杨不是这样的，在"一战"和20世纪期间，他颠覆了这个想法。对他来说，企业是一个公共机构，企业领导是负责任的受托管理人，尽管不是由公众选举出来的。"在欧文·杨看来，一家大企业不是......一个人的公司......而是一家公共机构。"

威廉·卡彭特（W．S．Carpenter）是杜邦和通用汽车公司的一位大股东，在考虑其他任命（人选）时，斯隆先生写信给卡彭特："通用汽车公司的董事、摩根大通的主席乔治·怀特尼（George Whitney）是许多产业组织的董事会成员。他交际甚广，因为他住在纽约，可以轻易且持久地建立许多人脉。道格拉斯先生<a id="ch5-back" href="#ch5">⁽⁵⁾</a>从某种程度上来说是名副其实的公众人物。他貌似在其他事情上花了大量时间。在我看来，他们比'杜邦董事会'和通用汽车董事会更能带我们进入更广的天地。"<a id="ch34ae-back" href="#ch34ae">^[34]</a>

所以，欧文·杨同公司外部的人合作，以整个行业为基础开展工作，嘲笑那些担心任何形式的合作都可能被误解为阴谋的人。事实上，他认为企业时代的贸易协会扮演了小企业时代地方"教堂"的角色。战争期间，他成为了公司和各种政府机构的总联络员和总顾问，成为了许多行政官的典范。这些行政官在战争期间相互合作，为和平时期的合作奠定了基础。

而且，行政官地位越接近企业顶层，大型有产集团和政治影响力对他们的职业生涯就越重要。1945年，通用汽车公司的行政官提议将乔治·C.马歇尔将军任命为董事会成员，为此拉莫特·杜邦（Lammot du Pont）写了一封信，回信很好地揭示了上述事实，以及当时普遍存在的对合作选择的考虑。杜邦先生对这个提议进行了论述："我不支持他加入董事会的理由首先是年龄（当时将军已经65岁），其次，他没有持股，再次，他缺乏工商业方面的经验。"通用汽车公司的主席阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P．Sloan）先生考虑后，大体同意杜邦的观点，但是补充道："根据马歇尔将军现在的任职来推测，如果在退休时还住在华盛顿的话，我认为他对我们是有帮助的；考虑到他现在在社区和政府官员心中的地位，以及他所拥有的人脉，他会越来越熟悉我们的思维方式和工作目标，这会抵消人们对大企业的负面态度，我们是大企业的象征，是有盈利能力的公司。在我看来那些理由却有一些道理，在这几件事情上，年龄问题不是特别重要。"