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经营者往往希望行使自己的领导权，在这方面，耐克的菲尔·奈特颇具代表性。他也收购了众多品牌，但与阿尔诺不同的是，他把任何一个品牌都“耐克化”了。其中有一件事非常滑稽，这就是他在收购1928年创立的美国高级品牌可汉（Cole Haan）时，在皮鞋底充进了“耐克的气体”。
企业的协作效果，通过广告宣传、开办商店、招聘人才等方式得到最大限度的发挥。翻阅一下放置于国际航班上的杂志，我们可以看到几十家公司的品牌广告，它们几乎都是LVMH公司旗下的品牌。在全球的主要机场都能看到某一家分公司开办的免税店在出售自己的商品。持股公司LVMH对各公司的财会、人事、组织结构变动等做出战略决策。此外，还由各分公司的最高管理者组成委员会，负责协调整个集团的战略事宜，使整个集团的行动协调一致。
他这样做也许是因为喜爱耐克，但归根结底还是企图管理一切的天性所致。如果把旗下的所有品牌都耐克化，各品牌也便丧失了原有的魅力。可能有的品牌会在“耐克化”后获得成功，但从扩充品牌资产、开展协作这一目的而言，把多个品牌合并为一个品牌的做法是错误的。在合理经营方面，奈特是一位优秀的经营者，但在品牌管理方面却逊于阿尔诺。
阿尔诺对收购的高级品牌并不采用中央集权式的管理方法，从这一点我们可以看出他卓越的经营才能。在财务方面，他引进了最新的方法；在打造品牌的过程中，他保证各品牌的独立，绝不插手。因此，虽说从属于同一个企业集团，但各品牌并没有失去独创性，而且各品牌在竞争的过程中不断创新，吸引顾客。正如他所说的那样，“品牌要想获得独创性，就要优先考虑市场营销。如果首先从经营的角度考虑，则无法取得令人满意的成果”，他非常了解有损于品牌创造性的不利因素。
LVMH成功地解决了一些难以共存的经营命题，如发挥创造性与计件管理、继承传统技术与通过技术革新开发新产品、确保独立性与规模经济等。阿尔诺实现了这一切，我们从他的身上看到了一位天才经营者的经营才能。他是一位在媒体上较少露面的经营者，在《贝尔纳·阿尔诺如是说》一书中，他做了如下论述：
集团的管理者贝尔纳·阿尔诺是一位财务专家，他毕业于法国综合理工大学，后于哈佛商学院学习经营学。1984年，集团收购马塞尔·布萨克集团，控制了该集团下属的迪奥，迈出品牌商业的第一步。1987年，他就任LVMH的总经理之后，通过积极的并购，接连把具有悠久历史传统与良好顾客基础的高级品牌收购到LVMH旗下，建立了世界上最大规模的高级品牌联合企业。
企业的成功在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。这两种矛盾互不相容，但由此产生的变化却是丰富多彩的。
如果希望通过合理的经营，制约由非合理性因素支配的领域，我们便会面临许多矛盾。在此我想介绍一家能把这些矛盾巧妙地组合起来，并增加收益的企业。这就是LVMH，它拥有路易·威登、克里斯汀·迪奥、娇兰、轩尼诗等共计39个世界知名品牌。该集团保持下属品牌企业的传统与个性，发挥集团规模经济的优势，建立起一个合理因素与不合理因素、理性与感性共存的体系。2003年，集团的营业额高达119.62亿欧元（合1.6万亿日元）。
扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨炼。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。
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