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有些全球标准是无法改变地域标准的。这些领域大部分受语言和文化的影响。键盘的排列方法“QWERTY”本来并不合理，效率也并不高，尽管如此，由于过去的打字机性能低劣，打字速度过快便会损坏机器，于是只能采用这种低效率的排列方法。此类现象是历史造成的，无法改变。
以称霸全球为目标的美国在线和eBay公司因无法涉足日本市场而最终撤退便是很好的例证。乐天在日本国内实力强大，但却不一定能在其他国家获得发展。雅虎在世界范围内应用较广，但在日本也只是应用于拍卖活动和宽带。该公司在世界范围内获得成功主要依靠的是本土化战略，它通过彻底满足地域需求，走上了一条迂回发展的道路。
针对跨国企业的5个发展阶段，我曾经提出过一个概念，这就是“企业最终必须以知情者的身份在主要市场活动”。我当时用了“知情化”这个词来说明，简而言之，在所打入的国家中，必须像当地企业那样行动。索尼的盛田昭夫先生曾经在演讲中经常谈到的“全球的思考，地域的行动”至今仍是一个重要的概念。不过，有时“地域的思考，全球的行动”这种思维方式也是必不可少的。
消费者的结构发生了变化，成本竞争的方式也与以往不同，因此企业必然要走向全球化。固守某一个地域，能守住的东西已不多。但事实上，在这个全球化的时代里，有的领域却正在开展“本土化”。ISP（互联网服务提供者）的事业便是其中之一。
虽然一些企业在世界各地开办了独立的分公司，但只有分公司的数量众多，却并未充分发挥全球化的优势。
业界只要出现一家真正开展全球化业务的企业，其他公司便会在成本竞争方面彻底丧失优势。例如，投入1 000亿日元的成本开发新药。在1.2亿人的日本市场，如果达不到人均约833日元的销售额，便无法收回这笔资金。然而，在10亿人的无国界市场中，人均仅100日元的销售额便能收回开发成本。开发成本的回收负担相差7倍，无国界市场意味着一个巨大的成本优势。同样，在制造与销售的过程中，固定费用的回收也是由市场规模决定的。这方面的费用必然体现于商品的价格，以10亿人的无国界市场为目标的企业容易制定灵活的价格标准，也容易获得利润。
全球企业不断加强对总公司的管理，在一个国家取得了成功，便企图把成功的经验推广到其他国家。然而每个国家的商业习惯都是不同的。虽然利用这种方法曾经获得过成功，但由于分公司开办在其他国家，发展受到限制，与当地的企业或自由度较高的当地分公司相比，行动容易迟缓。即使是全球化的商品，如果不考虑采用符合日本、中国、印度等各国地域特性的销售方法，也没有销路。同样的道理，企业活动在某种程度上也必须考虑“按客户需求定制”。
在当今时代，这种现象会发展得越来越快。顺便提一句，近5年来，移动电话迅速普及，全球已有10亿用户。如果用移动电话上网得以普及，“网络之光”便会一下子增加到10亿人，从而出现一个10亿人的无国界市场。全球若有哪一家企业认清了这一巨大市场的发展趋势，便能利用网络空间销售商品。
虽然一些企业在世界各地开办了独立的分公司，但只是分公司的数量众多，却并未充分发挥全球化的优势。全球化的目的在于打入10亿人（全球有60亿消费者）的市场并降低成本，因此，财务、人事、研发、采购等各项业务均应符合全球标准。此外，还要建立起一个能把本土化的智慧运用于全球的组织。
我把这些消费者称为“网络之光”（cyber-light），人均GDP达到1万美元，可支配的收入增加，8亿“网络之光”便会同时开始同一种消费行为。“网络之光”是通过互联网购物的。正如“iPod”在全球热销一样，同一种商品将会在瞬间大量售出。
IBM建立了名为“全球解决方案字典”（global solution dictionary）的数据库。该公司的商业伙伴向其他合作者、普通顾客、IBM的业务员公开解决方案，通过资源共享赢得合作机会。当然，公司也会把从中得到的知识储存起来。建立起一套顾客与企业都能理解的高透明度的规则，便有可能把知识运用于全球化的进程。
在第二章中，我曾经论述了在无国界的经济空间中与世界主要市场保持等距离，同步开拓世界主要市场的重要性。随着网络化与无国界化，即全球化的发展，消费者开始超越国家与文化背景，同时需要某一种商品。
在麦肯锡，咨询顾问在遍布全球的办公地点之间频繁调动，把在某一个国家摸索出的知识技能抽象化，从而建立起一个全球统一的组织。这样，通过发挥全球化与本土化的优势，即可建立起真正的全球化企业。
企业活动在某种程度上也必须考虑“按客户需求定制”。
