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现场掌声一片。
雷军在取得团队成员的认可之后，开启了一场大规模的组织结构调整，对于他来说，这是一场长达一年的大仗。总体的思路是，小米要对标市场上最优秀的公司，按照研发的功能来重新分组，理顺整个手机部的内部结构，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块。
为了让手机团队有更符合科学规范的管理流程，他从结构上设计了产品部和项目管理部。产品部的功能是大规模合理地梳理和扩张产品线，为产品定义做出严密深入的调研和清晰无误的规划，找准产品的方向，同时保证小米在核心技术上得到足够的研发投入。而项目管理部的职责是对手机的每个研发节点做出规定，督促工程师在时间范围内完成自己的研发。
在研发模块，雷军把手机外观设计部门，即被人称为ID的部门调整了进来，从而改变了两个部门分立的状态。几年的研发经验让雷军意识到，手机ID是一个公司综合能力的体现，表面上看它只是设计，但是背后体现的其实是一个公司对手机材质、结构和技术的综合理解，因此ID部门和研发部门必须紧密配合。雷军大胆启用了他认为对审美有异常深刻理解的朱印，希望他快速地将自己的审美运用到硬件领域中来。而以前喜欢和雷军抬杠、抱怨手机外观设计不尽如人意的朱印，在接到了这个任命后，立刻从MIUI的管理中跳进了硬件外观研发这片汪洋大海中。从平面设计转向硬件设计，朱印在这个学习过程中逐渐体会到，手机的外观设计是一个非常复杂的问题，同样一个R角，不同的工艺处理方式会影响成本，也会影响交期，还会影响工程。在一个合理的成本下，做出一个超预期的产品，成为他日后一直的追求。
雷军还成立了核心器件部门，在相机、屏幕、电池和充电器领域加大力度重点投入。这样一来，相机工作得以单独规划和开展，聚焦业务的影像实验室初步搭建成功，这也是手机厂商能否在市场上保持优势的关键所在。
雷军意识到将测试模块单列对于加强产品质量的重要性，测试部门必须是一个中立的部门，而且是一级部门，这样才可以保证产品的质量，也可以检验研发的目的。只有当研发部门和测试部门形成一种制衡的关系时，测试才能最大程度地发挥出它的效应。
除了梳理组织结构外，内部提拔干部的工作也提上了议事日程。天线部门的总监最终离职，由票选出来的年轻工程师张雷接手了这个部门。雷军对他说：“你是民主选举出来的，我相信你可以胜任，我们先尝试干半年，半年之后看看你是否经得起考验。”而以前基带研发部的朱丹，被指派着手组建手机产品部，这让一直在研发领域工作的朱丹非常意外，因为通常来说，研发工程师的职责非常单纯，只需要考虑把上头交代的活做好就行，不用考虑商务问题。而新的任命，促使他用全新的眼光来看待手机这个产品，同时用大局观来思考问题。一个产品是多维度的，他开始从雷军那里接受用户画像、人群分析和方法论的概念。在两年的时间里，他几乎没有出过差，每天跟着雷军在办公室里从早上到深夜地学习。他在两年的时光里获得了把控产品方面的巨大自信，在后期小米的成长中，发挥了自己的力量。
这些新提拔的干部是雷军亲自培训的，在当时手机部干部奇缺的情况下，这些新人还显得非常青涩，而如果雷军需要这些年轻的工程师成为可以带队伍的领导者，就需要告诉他们怎样才能表现出领导力。这种对中层的培养，是从怎么着装、怎么讲话、怎么做出一份表达有力的PPT开始的。“当时的很多年轻干部，讲话的时候全程只看屏幕，在演讲的过程中不知道怎么和大家进行眼神交流、怎么解释重要的问题、怎么与外部进行沟通。后来我要求他们，谁负责组织会议，谁就要预先进行彩排，如果第二天演讲，前一天要把所有的演讲过一遍。在演讲中，要学会和团队成员进行目光交流，彩排这个环节会增加他们的信心。”雷军就是从这样的细节一点一滴开始管理干部的。每个月一次的干部研讨会后，雷军还要请大家吃个饭，喝个酒，放松一下心情。
自从组织架构调整后，大规模的招聘工作也正式展开，核心部门和每个领域都开始有专家加入，一些外部有能力的新鲜血液不断地进入小米公司，成为这片创新土壤的一分子。小米手机部的产品总监王腾，就是这个时候从OPPO离职加入小米的。当他来到北京，看到小米只有300多人的研发团队时，还是大吃一惊。他心想：“OPPO的研发团队至少有2000人，这个公司人这么少，究竟是怎么把那些很酷的产品做出来的？”
在这样一个格外特殊的春夏之交，小米开启了它的精细化运营和系统性成长之路。组织结构的调整、业务线的梳理、中层干部的培养，各种事情不一而足。这几乎是雷军在创立小米之后工作得最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接汇报。他说：“在业务调整这样的特殊时期，当你的中间层不够强大时，直接沟通是最有效的方法，它可以保证中间的信息不会传递有误。”每次开产品研发会议，这些人会把他的办公室挤得满满当当。有大概一整年的时间，雷军的日程表上每天至少安排了15个会议，有的时候是22个，凌晨两点下班成为一种常态。有一次，他的助理魏来发现，雷军这一天因为在座位上坐了太久，开完会已经直不起腰了。
这段时间，雷军仿佛又回到了在金山那段再次创业的日子。2003年，雷军在金山开启网游战略以后，每天早上至少有20个人在他的办公室开会。当时，他早上开会布置的任务，到了晚上就要检查，几年如一日。这几乎显示了一个公司的常态——日常运营既不光鲜也不酷炫，只有日积月累的细节和耐心。
有一次，小米工程师临时深夜回来取东西，看见雷军正在鼓捣遥控器要关闭墙上的电视——他经常是最后一个离开办公室的人。手机部的工程师郭峰清晰地记得，有一次开产品会议，雷军感冒了，他穿着一件羽绒服在讲解产品细节，一把鼻涕一把泪的，手边还放了一盒纸巾。
终于，在手机的产品定义、项目管理、核心器件和测试等部门重新整合之后，公司的士气被渐渐地提振了起来。这个时期，雷军总是对这些年轻人讲的一句话是：知耻而后勇，小米现在要在每一个角度和最先进的技术对标。他也一再地把小米的价值观在内部进行输出，比如“时间是小米的朋友”，再比如“在信息越来越透明的今天，小米贴近成本定价的模式最终代表正义与光明”。在这样的激励之下，被提拔的年轻领导们雄心勃勃，工程师与工程师之间的沟通不再困难，各种学习和培训也火热地开展起来。小米还进行了大量的拆机分析和组装培训。这让以前只做一个模块的工程师们迅速了解了整个手机行业的全貌和技术现状，对新技术的分析和头脑风暴每天都在火热地进行。
打开窗户之后，光芒又照了进来，这让刚刚加入这家公司不久的王腾都感觉到，只要按照这种步骤前行，小米一定会很快复苏。他是从OPPO过来的研发工程师，他见过比这低得多的低谷，OPPO曾经在功能机转型到智能机的浪潮中遇到巨大的困难，在制式升级的过程中几乎要倒闭了，然而，它在低谷中重新摆正自己的航向，做了很多有利的调整，最后重回手机行业的前列。而这样的事情，正在此时此刻的小米发生。
在一年多的时间里，雷军都在以工作狂的模式工作着，他就像一个在狂风巨浪中驾驶游轮的船长，努力将游轮带向风平浪静的港湾。雷军知道，研发并不是一个能够速成的工作，它需要按照3年、6年、9年这样的进度去推进。但是，还好，小米毕竟已经走上了一条正轨。
到2016年年底，手机硬件团队从300人增加到595人，几乎增长了一倍。研发资金也快速地进入新技术的各个领域。这一年，小米的研发资金达到21亿元。也是从此时起，小米研发团队的人数，几乎是以每年翻倍的速度增长，研发资金每年也大幅度增加。
有时候创业者就像是一个成年孤儿，必须独自面对所有的失去和暴风雨。如同《成年孤儿》的作者亚历山大·李维（Alexander Levy）说的那样：暴风雨过后，总有东西需要清理，例如老树被摧毁了，脆弱的建筑崩塌了，有些过热的地方开始冒烟。然而，就如同经过暴风雨一样，哀伤之余，我们四周的空气开始再度清新起来，我们会感觉到呼吸比以前顺畅，甚至拥有了一眼望向天际的能力。
在小米内部，大家感到空气正一点儿一点儿清新起来。
张峰接手小米供应链
在大力改革手机部的同时，雷军知道，还有一个环节的管理同样复杂而棘手，而它所需要的时间，甚至比重整手机部还要多——那就是小米的供应链体系。
《蒂姆·库克传》一书中，对硬件公司的供应链管理有过一段描述，很贴切地描述了普通公众对于供应链管理的感受：“市场预测和改善供应链听起来一点都不酷，对于记者来说，他们不会想把苹果的运营改革写成《财富》和《连线》杂志的封面文章，对于普通消费者来说，他们只有无法按时收货时才会注意到企业的供应链问题。”
然而一个公司的内部却无法忽视供应链的管理，同样是在这本书里，作者描述道：“库克对库存的厌恶，就如同乔布斯对拙劣设计的厌恶一样，库存会给公司造成负担，库克在描述堆积如山的库存时，甚至会上升到道德层面，称之为‘丧尽天良’。”
在手机生产过程中，供应链管理几乎成为每一个生产厂商的痛点。用长年浸润在硬件领域和供应商打交道的张峰的话说，手机市场预测的难度真的太大了，库存和缺货是永远的两大命题，很多手机厂商在这个过程中已经万念俱灰。而对于小米这样以互联网模式横空出世、以软件起家的企业来说，供应链管理则成为一个更为显著的难点。如何进行成本管理、如何处理和供应商的关系，都是解决这些难题的关键。
前两年，雷军曾经深入参与的手机项目有两个，一个是小米Note，一个是小米4C，因此对一些供应商和零配件比较了解。在参与这两个项目的过程中，他最著名的事迹就是，经常拿着一把游标卡尺测量电池和手机外壳的间距。为了找到最佳间距，他曾分别在ALT、欣旺达和冠宇三家小米电池供应商的生产线和实验室泡了一整天，这使他对电池工艺极为了解。另外，他了解最多的组件是相机模组，并且从产品定义的角度做过很多研究。
调整手机研发部门的结构之后，雷军开始同时推进全供应链的优化工作。他就像任何一个业务一线负责人一样，全身心钻进了这个看上去更为复杂、更无边无际的供应链管理业务当中。这个工作十分繁杂，涉及的零部件成百上千，在众多的头绪里，雷军以定向招标的方式重新梳理小米的供应链。除了原有的供应商之外，他让团队找来更多的一线供应商，看看他们是否有和小米合作的意愿。从那时起，雷军的会议室开始川流不息起来，供应商的老板或直接决策者带着两三个人的团队来到五彩城，来解释各自的产品有哪些创新。“访客密度骤然提高，有时候我的办公室外面全是人，感觉就像一个菜市场。”雷军说。
通过高密度的交流，雷军发现，供应链的复杂程度已经超过他的想象，就连一根最简单的数据线都充满了学问。
为了了解真实情况，雷军邀请小米的老朋友张峰帮他做了一次小米采购的数据线的成本分析，看看小米拿到的价格是不是最合理的。在拆解这根数据线进行成本评估之后，张峰发现，小米拿到的采购价格其实很贵，这在很大程度上说明了一点：尽管小米产品的品质一直是要求最高的，但是小米的商务能力并不强，供应商给小米的价格通常也不是最好的。在这种情况下，张峰飞到北京和这家数据线的供应商坐下来重新进行了一轮谈判，最终，大家厘清了这根数据线的真实成本，并对采购价格进行了调整。当然，这中间会产生一些可以想象的“情感冲突”，而张峰对供应商是这样解释的：“凡是小米过去已经下过的订单，我们都认为它的存在有其合理性，但是从明天开始，就是新的一天了。”
除了调查真实的成本，雷军还发现，小米过去几年采用的一些材料存在着不可思议的资源浪费现象。就拿一颗螺丝钉来说，一家供应商给小米的报价是其他厂商的5倍，这还是小米从2010年创建之初就采用的供应商。这么高的报价让雷军感到匪夷所思，在办公室里和供应商交谈时，雷军提出了疑问：“咱们都合作六七年了，你的东西凭什么这么贵？”对方拿着一颗自己的螺丝钉颇为骄傲地介绍：“你看，我们的螺丝钉有两大优势，第一，它的扭矩是苹果标准的两倍，质量真的很好。第二，在每个螺丝钉上，我们都刻着一个小米的MI字LOGO，精益求精。”“那苹果现在还用你们吗？”“我们的东西好到苹果也用不起了。”雷军哭笑不得。他找到公司的采购部交流，发现大家都认为螺丝钉是个小件，不过是几块钱的事情，没有必要抠得太细。雷军对这个观点感到非常惊讶，小米手机一年的出货量是几千万部，如果一部手机贵上几块钱，乘以几千万就是个天文数字，其中的资源浪费简直不可想象。而对成本这样不友好的事情，竟然就发生在他的眼前。另外，雷军也发现，由于之前手机部的部门墙一直存在，导致公司的螺丝钉没有标准件，每一个手机型号都使用独有的一套螺丝钉，没有统一规划。
对于产品的材料来说，并不是最昂贵的就是最好的，也不是用低价购买廉价的材料就是节省成本。其实，成本多是一种设计的结果，是一种最优的方案选择。小米手机的一个标准件——打开卡槽的卡针，就说明了这个问题。在小米建立的最早期，这个卡针的报价是2.2元人民币的“天价”，雷军曾经要求供应链团队把这个零件的价格降下来。到雷军接手供应链时，卡针的价格是8角钱一根。在重新进行供应商招标的过程中，雷军发现，三星旗舰手机的卡针价格只不过是3角钱，普通机型的卡针价格是1.5角，还不到小米采购价格的二分之一。在咨询供应商之后，雷军才知晓其中的缘由。原来，小米手机的卡针是全不锈钢做的，要求的精度特别高，加工时还要用机床铣，供应商连8角钱都不愿意接单，觉得做了就亏。他们给雷军提出了一个建议：“卡针的功能其实很单一，而且所有的人只使用一次，这个零配件的做法完全有更好的替代方案。不锈钢好看归好看，但是并不是成本最优的选择。”最后，经过和供应商的共同商讨，卡针用曲别针做成了一个漂亮的心形，不但让这个配件的成本优化了，而且功能、体验丝毫不减。
很多包装的成本与设计师的理念有关，一个简单的小米手机说明书就很能说明这个问题。雷军在摸底供应链时发现，很多本意是希望优化成本的设计，最后却在操作中造成了巨大的浪费。
小米最初设计的产品说明书是四页单独的纸片，它的制作流程是，四页纸张分别印刷出来后由机械手按顺序放好，然后用一块透明的塑料纸进行塑封。在这个环节的报价单上，雷军看到这四页纸从印刷到完成塑封竟然需要8角钱，和其他的厂商相比，这个价格贵得离谱。在雷军的眼里，“8分钱都觉得贵”。然而，在和供应商沟通的过程中，雷军发现，供应商对这样设计的说明书也是连连吐槽，他们抱怨道：“雷总，干你们这个活儿的难题在于，四页纸片特别薄，一不小心就会放错，你们的质量要求又很高，每百万个是一个错都不能有的。这样一来，成本肯定低不了。我觉得这个做法其实挺蠢的，为什么不能设计成平面印一张纸然后折叠起来呢？”雷军思考了半天，怎么也想不通当时这个设计方案的来由，他找设计师探讨了一下，发现设计师做出这个设计的初衷竟然是为了省钱——四张纸片万一弄错了一张很容易更换。
在回忆这个案例时，雷军这样感叹：“其实排版只是一件事，设计成一张纸铺开显然对成本更有优势，对于消费者也更友好。这是典型的部门与部门之间没有拉通的结果，大家只是按照自己的想法去做设计，本想节省成本，但是在设计的实现上却花了数倍的钱。”在那段时期，他发现了很多这样的浪费，并且进行了纠正。对于自己亲自管理了一段时间供应链工作，雷军后来感到庆幸，他说：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本规律，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”
在梳理了整个供应链体系之后，雷军明显感觉到，再同时管理手机研发和供应链体系，会出现精力不足的问题。手机研发和供应链体系都是公司最核心的业务，而供应链管理的一个非常典型的需求是，要经常和供应商进行面对面的交流。你需要知道每一个细节，沟通每一笔订单，比对每一个价格，有时候甚至需要在饭桌上来一场酩酊大醉，这基本上是一个建立在时间之上的工作，还涉及人与人之间的感情。在雷军人来人往的办公室里，经常有供应商前来敲门，热情地想和他打个招呼。几个月下来，雷军明显感觉到——他的时间已经不够分配了！必须有一个可靠的人来帮他打理这一切。
面试供应链的负责人花了两个月的时间，但雷军依然没有找到合适的人选。此时刘德提出了一个建议——为什么不干脆直接让张峰来干这个事儿呢？张峰和小米的缘分始于英华达，浓厚于紫米，现在还在帮助生态链的兄弟企业做打通供应链的顾问，他应该就是这个职位最合适的人选了。而雷军的本能反应是，他怎么可能会过来呢？此时，张峰的紫米科技蒸蒸日上，移动电源业务也已经稳居市场第一，他怎么会来吃“这份苦”呢？刘德自告奋勇，说：“我去问一问张峰。”
出乎意料的是，在刘德和张峰表明来意之后，张峰认为这并非完全不可能的事情。随后，雷军安排了和张峰的见面。他们见面的那一天是2016年8月28日，张峰对雷军说：“给我三天时间，我去和股东们交代一下，然后任命一个新的CEO，三天之后，9月1日早上9点，我准时去小米报到。”
2016年9月1日早上，小米的老朋友张峰，准时出现在了小米公司五彩城的雷军办公室里，他对雷军这样保证：“至少会帮助小米的供应链三年时间。”
从英华达出来自己创业后，张峰的特点是不喜欢大公司文化，他最喜欢的工作状态就是，带着一个100人左右的团队一起打仗，有什么问题大家直接沟通就好，他喜欢那种管理上的轻松感。在紫米科技，他甚至不喜欢待在单独的办公室里，而是喜欢和大家一起坐在格子间，这让他有一种和同事亲密无间的感觉。而这一次，为了和小米之间这份特殊的感情，他再一次走进了一家上万人的庞大公司。
从这个时候开始，小米的供应链管理逐步进入良性健康的轨道。与供应商深度沟通的担子落在了张峰的身上，而他也深谙此道。这种关系，跟其他合作伙伴的关系一样，都是建立在真诚和信任的基础之上。
张峰会把那种变通的柔性运用于和供应商的关系当中。比如，有时供应商的生产线会有两个月的过剩，希望能和小米多做一些业务，张峰就会把订单提前一个月给到供应商，但是要求供应商下一个月再发货。这样既让供应商暂时空转的生产线运转了起来，也不影响小米的日常运营。毕竟，付款时间是按照发货时间来确定的。张峰知道，供应链需要可以变通的做事方法。
张峰甚至会关心供应商个人的感受和命运，在能提供一臂之力的时候尽量帮助他们。有一次，某个供应商的中层告诉他，公司要求要和小米达成2亿元的采购额，他的股票激励和升职才有保障，而到了年底他一计算，公司和小米订单的成交额还差500万元。张峰认为，这件事情对小米来说其实不大，但是对这个中层个人的影响巨大。他在小米内部发起了讨论，是否在订单中给这家供应商倾斜500万元。这个内部讨论最后得到了通过。通过这样的微调，小米和供应商结下了情谊，这样在小米有产能困难的时候，对方也愿意在他的公司内部帮助小米努力争取资源。在甲乙双方随时发生换位的供应链行业，平日里建立起的深厚感情，在一些关键时刻会起到意想不到的作用。
供应链就是这样一个既需要雄才大略，又需要体察人际感情的工作，对人的综合素质要求极高，而且供应链不是一个单独存在的环节，它和公司整体的认知有关。为了解决全体员工的认知问题，张峰曾经在小米总参大楼地下一层的多功能厅给小米高管举办了一次大会，题目叫作《破山中贼易，破心中贼难》，在这个以王明阳剿匪的故事为题目的演讲中，他讲道：
对于交付来讲，供应链当然是一个重要的环节，但是交付的源头是产品规划，它和产品设计、可量产度、市场营销都有重要的关系，和今天在座的每个人都有关。如果今天大家说，让我抓一下交付，我们狠命地抓一下供应链的环节，问题就改善了，这就是破山中贼。但是如果各个部门的老大，都认为交付不是自己部门的事儿，与我无关，这个就是心中贼。
多功能厅的音响声音很大，张峰的话回荡在大厅当中。台下的小米高管们都陷入了沉思。
张峰接手供应链之后，从改变全员意识到供应链信息化改革，全方位的工作就这样慢慢地开启了。和很多入职小米的创业者一样，从进入小米的第一天开始，张峰就开启了节奏疯狂的工作，他每天召开部门会议，核对各种数据，经常半夜才能回家，工作的辛苦程度和以前相比有过之而无不及。
