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TCL也遭遇过几次破坏性创新，当你面临这种破坏性创新的时候，你有什么经验和教训可以分享？
◈李东生：在面对破坏性创新的时候，企业要不断地变革，要适应变化，这也是我们TCL企业文化当中非常有价值的一个文化传承基因。
你只有适应变化，才能把握新的机会。当初我们并购汤姆逊就是一个典型，这个项目做得很艰难，因为我们当时没有考虑到技术路径的变化。
我们虽然买了一家彩电专利技术最多的企业，但是这些专利后来都被完全替代了。
这也促使我们不断去适应变化，并逐步开始培养我们的国际化能力，在核心业务领域，建立全球竞争力。
◈吴晓波：破坏性创新发生的时候，领导者产生的焦虑是巨大的，听说当时你都瘦了二十斤。那你有没有想过。如果当时赌输了怎么办？
◈李东生：我不太喜欢用赌这个词，因为技术发展是个趋势。
对我们来说，关键在于我们能不能在短时间内建立起自己的技术能力、经营管理能力，因为面板产业对我们来讲是一个全新的技术领域，国外企业是不可能向中国企业输出这些技术的，这是花钱都买不到的。
当时有一个机会，我们在韩国和中国台湾招聘了一批管理和技术人员，拥有一个国际化的团队后，我们在短时间内就完成了技术基础搭建，加上中国市场的机遇，我们在这个产业的第一个项目就取得了成功。
◈吴晓波：这是第一次面对破坏性创新，还有第二次。大概在2014年的时候出现了像小米、乐视这些互联网电视，让你们不得不面临一个新的风口转折，好像电视行业的主导权会被这拨互联网人拿走。当时你是怎么跑出来的？
◈李东生：怎么跑出来的问题，还是基于我们是一个制造型企业，我们必须要在产品方面取得突破。
