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ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的缩写，翻译过来意思是“国际品牌服装代理商”。而ITAT集团就是一家服装百货连锁企业，经营的业务是通过开设ITAT国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHION ITAT时尚店来售卖服装。与传统的百货商场、批发市场和单一的品牌店的运营方式不同，ITAT集团采取的是多服装品牌的连锁门店形式，将个性门店和电商结合在一起来实现销售。
在具体运作上，ITAT集团采取“先卖后买”，以及“零货款”和“零租金”的“双零”模式，即对上游供应商先铺货再结账、对地产物业商先进场再结账的模式。服装供应商、ITAT集团和地产物业商，三者之间按照销售额的一定浮动比例分成，ITAT向供应商和地产物业商开放网络系统，为它们免费搭建一个交易平台。在销售上，ITAT集团的定位是“让利给消费者”，销售老百姓买得起的平价服饰。为减少中间供应商的流通环节，ITAT让供应商采取向消费者直接寄送的模式。
从商业模式上来说，ITAT集团开创了一种突破传统的连锁经营模式。它将商场业主、供应商缔结成销售同盟，共担风险，共享利润，即所谓的“商业和谐、多方共赢”的ITAT新模式。这种商业运作模式，通过资源整合，大大减少了中间流通环节并降低了运营成本。生产厂商进入ITAT集团门店的所有货品，无须交纳产品进场费和其他形式的杂费。在这种模式下，ITAT集团实际上履行起了服装生产厂商销售部门的角色，不同的是，这个销售部门还销售其他厂商的服装。对于滞销的产品，直接退回生产厂家；对于产品的售价，则根据厂家提供的成本价经双方协商后确定。产品一经卖出，厂家可得到58%～62%的分成。货款结算的频率一般为一月一结，而对于大的供应商，则可一周或半月一结。此外，ITAT集团还通过控股、并购的方式从国外收购来100多个二三线品牌，帮助国内那些转型做服装品牌的企业。
对于商业地产商，ITAT集团采取了“同盈同亏”的合营方式。地产商们提供场地后，不收取租金，而是从每个月的销售额中获得10%～15%的提成。为取得地产商们的信任，ITAT集团向他们开放了网络系统，让他们随时了解产品销售情况。通过这种模式，ITAT集团无需支付店铺租金，无需承担商品库存风险，赚取的是资源整合的收益，由此规避了服装经营企业库存的风险和租金的成本。正如业内一些人士所说，这种模式让ITAT集团成功实现了空手套白狼。
ITAT集团与其他国内互联网企业的不同之处在于，其背后依靠的是中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等国际投资机构。2006年11月，ITAT集团的服装会员店达到200家时，获得了美国蓝山（中国）资本的5000万美元的战略投资。这笔投资的入账，让ITAT集团及其商业模式一时成为人们关注的焦点。随后，2007年3月，美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国Citadel投资集团及美林（亚太）又对ITAT集团分别投入了3000万、3000万和1000万美元。完成投资后，投资方组成了强大的推动ITAT上市的队伍，还邀请到了高盛和德意志银行。
ITAT集团原计划于2008年二季度在香港上市，并以此募集资金10亿美元。为了能通过港交所聆讯以实现快速上市，ITAT集团要求每个门店再招入50%的员工，以使上报的客流量与员工的数目相符。而对于这些员工，并未做出任何考核方面的要求，只是让他们尽快到位。同时，ITAT还要求每位员工递交门店拓展计划，根本不去考虑地段位置，而只要求地产商们能接受零地租的方式即可。这与他们当初精心选址的做法大相违背。由此造成的一个后果是，在门店扩张过程中，他们的选址、招人、选货等方面都呈现出无标准的混乱状态。到了高速扩张时期，这些混乱不但没有及时得到纠正，反而有变本加厉之势。其中最为明显的是，有相当多的店长都是由员工直接提拔上去，这些人既缺乏实际经验，又缺乏领导能力，从而导致了管理上的混乱。比方说，一些堆积在仓库里的服装，在各个店的流转过程中，很快就没了踪影，甚至还出现服装厂家所说的情形：“有时候店长跑了，货也丢了。虽没有说不赔，但总是推来推去的。”
再就是，在迅速扩张门店的过程中，整个ITAT集团在全国将近800家的门店——无论是在北京、上海这样的一线大城市，还是在一些二、三线城市，能实现盈利的门店屈指可数。不能有效实现盈利，一些问题就凸显出来。其中一个就是货品积压——因为销量上不去，就容易造成生产厂家的资金流转不畅。但是，当生产厂商要求退货时，ITAT集团门店的人就会让他们继续摆放；还有一个就是，低销量对地产商来说就意味着低收入，但当初出于对ITAT集团的宣传过于信任，协议已经生效，此时想后悔也来不及了。由此，地产商中一些失望的情绪也就蔓延开来。
可是，就在ITAT集团为在香港联交所上市而做着盲目扩张时，有海外媒体刊文揭露，ITAT集团上市申报材料中存在财务造假。随后，ITAT集团在推动上市过程中，第一轮聆讯被否决，第二轮的聆讯被再度否决，被否决的理由正是销售数据造假。据说，当时香港联交所收到一封匿名举报信，该举报信里详细揭露了ITAT集团虚增销量等不当操作。到2008年8月份，ITAT集团所有上市的努力都打了水漂。该月26日，ITAT不得不公开承认：公司与承销商高盛、美林终止合作。随即，ITAT集团快速扩张的负面效应彻底显现出来：管理混乱、业绩造假、成本过大和合作信任危机等。结果，在2008年，他们不得不开始裁员关店，而且其门店的关店率高达25%。
2008年下半年，金融危机的爆发波及到了中国的服装业。就在ITAT集团着手关店的过程中，其拖欠供货商数亿元货款一事立刻严峻起来。可以说，此时的ITAT集团是四面楚歌。2010年12月16日，ITAT集团无奈地被中国惠盈联合供应链集团并购。
ITAT集团出现于2004年。当时，受国际上的反倾销逼迫，国内服装生产厂商只能走出口转内销的道路。但是，由于对国内销售市场的认知不足，加上自身品牌优势上存在缺陷，许多企业的转型一时陷入困境。而ITAT集团推出的这种直销模式，能够极大地解决他们面临的问题。从这个角度来说，ITAT集团可谓应时而至。而这也是它面世以来，受到各界人士普遍认同和看好的原因。
然而，ITAT集团并没有紧随互联网发展大势，认真练好内功，从抓实事入手，一步一个脚印地壮大自己，反而用心不正，把发展的希望完全寄托于通过上市来获得持续的资金支持。为了实现这个目的，他们不惜造假，通过盲目扩张、凭空哄抬公司估值的做法，吹起了一个巨大的泡沫来吸引眼球，但这个泡沫却一捅就破了。
3.灰飞烟灭的原因就是没有核心竞争力
51空间（51.com）网站创办于2005年8月，其创办人分别是庞升东和张剑福。网民只要通过注册成为该网站用户，就可以发布照片、日记、音乐等内容，还可以将这些内容分享给朋友。自创办以后，51空间就受到网民们的大力追捧。到2009年，其注册用户高达1亿多，平均每月登录用户数超过4000万，每日网民访问页面超过4.4亿次。不过，庞大的用户规模并没有让51空间获得更好的发展基础，反而由于创办人之间出现不和、产品定位出现摇摆以及决策失误等原因，于2009年遭到了腾讯公司的全线狙击。在这场狙击中，缺乏核心竞争力的51空间全面落败，曾经的如日中天顷刻之间灰飞烟灭。随后，51空间被迫转型为51游戏社区，正式进军游戏行业。
要说到51空间如何创造辉煌，又如何在竞争中落败，就有必要从两位创始人谈起。创始人之一的张剑福，1982年出生于福建南平市。尽管他只有初中学历，但他头脑灵敏，生活阅历丰富。16岁时他就跟着亲戚做生意，卖过医疗器械之类的产品。他在工作之余，最喜欢逛迪厅和泡酒吧。这些生活经历让他对中国网民当中的中低端用户的隐秘需求非常了解。为此，2003年他创办了10770.com网站，主要为用户提供日记、相册、音乐盒、通讯录、记事本、收藏夹等一站式储存功能。与其他人不同的是，他非常注重与用户之间的互动，对用户反馈回来的信息也十分重视。比如说，他曾接受了很多男性用户希望加上留言板功能以方便和网站上的漂亮女孩交友的要求，他当即接受要求，并因势利导地利用数据存储的便利吸引女孩子进入，然后通过这些女孩子的资料来吸引男用户。靠着这种做法，到2005年时，他的网站用户数达到了20万，仅每月通过VIP收费就能取得10万元。
就在张剑福小有成就的时候，庞升东找上门来。经过交谈后，一心想从事互联网行业的庞升东花100万买下10770.com，随即，两人决定同时出资合伙创建新公司，51.com网站就这样产生了。在这一过程中，庞升东出的是大头，51空间最开始的启动资金1000万就出自他个人的腰包。对此，张剑福曾对记者这样说：“虽然庞总和我、王兴华等是联合创始人，但真正的创始人是庞总。正是因为他的个人巨额投资和他的组队能力，51才得以迅速壮大。”
