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自2004年成立开始，若邻网已经走过了十多年的发展历程。但是不得不说，从创立开始，若邻网就一直在走弯路，而且还不断转换运作核心。若邻网的创始人邹岭甚至从若邻网几进几出，而网站公司内部也一度裁员，几乎到了要关闭的程度。那若邻网究竟经历了哪些波折呢？
中国的互联网行业一直落后于欧美国家，少则落后三四年，多则落后近十年。一般来说，当一个模式在欧美国家基本完善，且被证明真正能够盈利的时候，我国的互联网创业人员才会将它“抄袭”到中国。“Copy2China”，就是对中国互联网这种“研发”模式的生动称谓。
2004年，正是国外社交以及商务性社交风生水起的时候。当时，若邻网也是从社交入手，期望在互联网上抢占一席之地。“若邻通讯簿”就是在这样的大环境中诞生的，并作为网站的主要运营产品，以嵌套的形式，帮助用户更加方便地管理自己的人脉关系。
“若邻通讯簿”虽名为通讯簿，但实际上只是一个Javascript脚本写成的小插件。它的基本功能在于，当用户需要使用电子邮箱发送邮件的时候，及时提供用户对应朋友的联系方式，为用户省去查找Email地址的工作。然而这个创意并非若邻网原创，而是其模仿自Plaxo。
2001年微软公司推出Outlook之后，电子邮箱成为互联网上非即时交流的主要途径，后来更是逐渐成为商务交流的主要方式。而微软在2003年推出的新版本Outlook，则增加了很多人性化的功能，这也让Outlook在西方国家得到了大规模推广。Plaxo就是借助这两次机会，以为互联网用户管理Outlook的电子邮件地址而真正在互联网上站稳脚跟的。
2001年创立的Plaxo，随着Outlook版本的不断升级以及大量的用户涌入，也获得了越来越多的用户，其公司也因此越做越大。Plaxo仅经过七年左右时间的积累，就存储了超过5000万个通讯录以及37亿联系人，成为全球领先的在线地址簿。可以说，西方版的若邻通讯簿——Plaxo，确实有着良好的发展前景。2008年，康卡斯特公司以1.75亿美元的价格收购了Plaxo。
但是与Plaxo的一帆风顺不同，模式几乎完全照搬Plaxo的若邻通讯簿，虽然在软件安全以及连接功能上都相当完善，但运作一年之后，邹岭却不得不承认这个项目失败了。
这是若邻网进军社交网络的第一次失败。
在若邻通讯簿的创意失败后，邹岭并没有放弃对社交网络的开拓——2005年，无论是哪一个互联网从业人员，都能预见到互联网社交网络的巨大潜力。
在互联网上有一个“六度空间理论”，这也是很多社交网络，尤其是商务社交网络得以建立的基础。“六度空间理论”原本是1967年由哈佛大学的一个心理学教授，通过一个连锁信件实验得出的结论。实验证明，在美国，平均只需要通过五个中间人就可以把任何两个美国人联系起来。把这个结论推广开来就是，任何人只要通过另外五个人，就可以联系到世界上的任何人。按照这个理论，现在如果一个中国人想联系到奥巴马，那么只需要五个中间人就可以。
当时，美国的LinkedIn就是以“六度空间理论”为基础，为商务联系提供便利服务的。在现代的整个商业模式下，每一个商人都有他的“诉求”与“被诉求”。简单来说就是，在商场中，每一个人都有“求别人”与“被别人求”两种状态。所有人的这两种不同的状态，通过信息的不对等，造成了商场上的各种迷雾，每一个人都希望满足自己的“诉求”，这是西方商业社会的普遍观点。基于此，LinkedIn为寻求帮助的商务人士提供了联系纽带，在LinkedIn上，所有人都能够平等地进行商务交流，从而加速商业运转，满足商务人士的“诉求”。这就是商务网站的创办基础。
2006年，若邻网决定以LinkedIn的模式建立商务社交网站。在中国，专业性的商务社交网站还没有成熟，因此，若邻网的商务社交网络建立不久，就获得了UCI和SIG总计500万美元的投资。不得不说，当时中国的商界确实存在很多寻求“诉求”的人，这些对别人有诉求的人正是若邻网的第一批客户，于是在一年之中，若邻网就吸引了大量的用户。
这些用户加入若邻网，并不是想在若邻网上聊天或者看新闻、小说，他们有自己商务上的“诉求”，因此，满足用户的“诉求”就成了维持用户忠诚度的核心。而且，若邻网创办才一年，网站各方面功能还不健全，为了便于使用，用户对网站的功能提出了很多要求。但是，面对这两个问题，若邻网都无法解决。
首先，若邻网只是一个商务社交网站，在用户基数不足的情况下，网站并不能实现“六度空间理论”。也就是说，在当时的若邻网上，不要说通过五个人就满足自己的“诉求”，即便找遍若邻网的所有注册用户，需求都不一定能够满足。其次，若邻网以及当时的中国互联网企业，做的主要是“抄袭”工作，因此，只有西方的互联网有了解决问题的架构之后，提出这个问题的用户的需求才能真正得到满足。若邻网用户对网站提出的功能要求，就相当于一个用户对中国的互联网提出了一个“本土性”的问题，中国并非社交网站的“本土”，又如何能满足用户的“本土需求”呢？
这是若邻网的第二次失败。
2007年，邹岭退出若邻网，由陈浩源担任总裁及CEO。经过一年半的认真思考，邹岭认为，若邻网的商务社交之所以没有像LinkedIn做的一样成功，是因为它的会员制导致了若邻网开放性不足。2009年，再次回到若邻网之后，邹岭将若邻网的架构重新进行了设计，并去除了很多功能，希望若邻网在商务社交上东山再起。
但是，一年半的时间并没有让邹岭完全找到若邻网两次失败的原因。2011年，若邻网不得不宣布由专业商务社交领域转入职业社交招聘领域，而邹岭也不得不另起炉灶，与胡铸韬和蒋明亮一起创办了“有加”。
这次转型以及邹岭的离职是若邻网的第三次失败。
那么，若邻网的失败，问题究竟出在哪里？
<b>（1）盲目照搬国外模式</b>
邹岭认为，社交网络尤其是商业社交网络，讲究的是人脉。其实，这种认知与中国的商业模式存在偏差。正如同前面分析的，商业社交讲究的是“诉求”与“被诉求”。其中，“诉求”与人脉是一个道理，就如同西方商业模式中，寻求“诉求”是主流模式，因此很多商家只要找到能够满足自身“诉求”的企业，彼此之间一般都可以形成合作；对于西方的企业者来说，只要能达到一定平衡的“被诉求”，西方人都会满足对方。
而在中国，商场的主要模式是“被诉求”，这与中国的经济史有关。中国的大型、巨型企业前身大多都是国有企业或者国家控股企业，对于这些企业者来讲，个人的利益往往大于企业的利益，国有公司的企业管理者并不会主动寻找能够激发企业的“诉求”或者人脉。随着这种文化的延续，现在很多大企业的管理者对中小企业的态度一般不是合作，而是压榨。
因此，现在东西方的商场文化就形成了极具差异的两极：西方企业者倾向于主动变革，中国企业者则倾向于被动变革；西方企业者主动寻找制造机会，中国企业者则被动等待机会；西方企业者注重的是利益本身，中国企业者注重的是利益延伸；西方企业者之间一般都能够以近似平等的地位进行协商，中国的企业者之间则存在明显的等级观念。
以上这些东西方差异，就造成了Plaxo、LinkedIn在西方的成功，但在中国它们却无法生存。
<b>（2）依托基础不恰当</b>
若邻网最初的“若邻通讯簿”，依托的是Outlook这款微软工具。微软的很多办公软件以及产品在中国都相当受欢迎，但是也有很多程序到了中国就严重水土不服。而Outlook就是水土不服的软件之一。
搭建在不稳固基础上的房子，即便房子建得再牢固，也避免不了倾覆的危险。同样，建立在Outlook这款在中国水土不服的软件基础上的“若邻通讯簿”，其发展也就无从谈起。邹岭在后来做总结时也曾经说过：“国内用Outlook的用户比例远远没有国外高，我们发现，Plaxo的插件策略在国内是行不通的。独立于电子邮件或手机之外而单独存在的通讯录服务是无法成立的，通讯录必须和某项人们经常使用的通讯工具绑定在一起才有意义。”
<b>（3）没有满足用户的需求</b>
邹岭以LinkedIn的模式建立了若邻网以后，对于会员都不可能采取免费措施，对入驻的商家免费就更不可能。而那些商家愿意付费，更主要的是因为他们有“诉求”，而且他们认为：我付钱了，你就有义务解决我的问题。
