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<strong><strong><strong>1．做你自己</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>虽然你要根据上司的管理和领导风格进行自我调整，但是你也要做自己。你们面谈时，一定要请上司对你工作表现的正反两个方面给出反馈意见。问他具体的反馈意见，准备明确的问题。如果幸运，你会遇到不需提示就能给出很好的反馈的上司。我发现大多数上司都不是这样的，但是他们都是可以训练的，而且如果你提出这些申请，他们甚至还会问你对他们的工作和行为有什么反馈意见。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>要尊重你的经理的时间，保持注意力集中和明确的目标。考虑一下提前发送信息给他审阅，如果你的上司也是内向者，就更有必要这么做了。通过这种方式，你可以建立起相互信任。内向者斯科特·白诺姆建议说：“不要拍马屁……应该开诚布公。这样你才能建立起信任感。”另外我发现有些人对高层领导心怀畏惧。曾担任考克斯企业公司（Cox Enterprises）工程执行副总裁的亚历克斯·贝斯特给出了以下建议：“做你自己就好。逼着自己去见高层领导。时机合适时，跟他们闲聊几句，共进午餐。试着找到你们的共同点和兴趣爱好。一旦你意识到他们其实跟你没什么差别，你就更容易理解他们的出发点，也更容易表达自己的观点。”</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong><strong>2. 摘下唾手可得的果实</strong></strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>当你开始新工作，或者换了新上司时，尽快做出成绩。找一些你短期内就能完成的轻松成果。你能迅速解决客户的问题，或者通过联系新的供货商来节省一些成本吗？一定要书面记录你的成就。管理者们看重结果，因此只要你能承担一些任务，发挥哪怕很小的可见的影响，你的上司就会注意到你。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong><strong>3. 不要抱怨</strong></strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>带着解决方案而不是问题去找你的上司。上司期望你能毫无怨言地完成工作。来参加研讨会的路易斯是个技术专业人士，他觉得他受到了不公正待遇，才会失去上次的升职机会。他表现得像个受害者，并且期待他的上司能够处理他和团队的矛盾。路易斯说，团队成员令人沮丧，而且不愿意配合他的工作。他抱怨他们阻碍他完成可交付成果，并且每周都去向上司抱怨。上司为他提供了支持，但是路易斯并没有提出具体的想法。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>管理者们希望你能处理这种问题。解决矛盾是一项承担责任的技能，它会影响你的上司是否认为你独立自主、积极主动。到了今天，我敢用现金打赌，路易斯不会被他的组织看作好的团队成员，也许他已经不是那里的员工了。他对消除认知差异没有做任何贡献。也许他被驱逐到地下室了，就像电影《上班一条虫》（Office Space）里面那个人际交往能力很差的米尔顿·瓦达姆斯一样。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>推动：管理上司的界限</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>向上发起对话并不简单，但是放弃的话，你的工作需求就得不到满足。让我们来看看可以通过长期坚持来让这个过程变得更容易的推动策略：（1）大声说出来；（2）知道何时不能管理上司；（3）了解公司的变动。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong><strong>1. 大声说出来</strong></strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>最近我见到了一位正在跟癌症抗争的安静的朋友萨莎，我知道她还担任着公司财务部门的经理。当我问她最近怎么样时，她说：“谢谢你的关心。我还在坚持，而且很高兴我推动自己跟上司见面谈了一次。虽然我的上司在加州，而我在东海岸，而且医生建议我不要太着急，但是我觉得有必要和上司面对面谈一谈我的未来。他已经保证会保留我的职位，而且说公司一切都很好。但是我想看着他的眼睛，听他亲口告诉我，这样我才能知道他对我这次延长休假到底是怎么想的。我告诉他我的最新计划，还有我的治疗情况，谈话结果比我想象的要好。离开时，我很感激，并且很自豪自己主动开始了这次谈话。”</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>在稳固的合作关系中，给上司提供反馈意见也很重要。这既包括正面反馈，也包括改进意见。没有人可以在真空中工作，我们都有盲点。随着管理者在组织中的职位升迁，会向他反馈他的行为对其他人有哪些影响的人也越来越少。因为害怕上司的反应而选择沉默可以确保你的安全，但是它也不会加强你与上司的合作关系。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>那么怎样才是开始这种对话的正确方式呢？你可以简单地说：“我可以给你一些反馈意见吗？”在行为或情况刚发生没多久时，选个合适的地点，记得要提出明确针对行为的意见。一定要给出替代建议。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>我喜欢 SAR 方法，因为它很容易记住。首先描述具体情况（S），然后讲述你所采取的行动（A），以及这种行为产生的结果（R）。然后提供一个备选方案，以及这个备选方案会带来的结果。这是你对如何解决这个问题提出的建议。它的目的在于开诚布公地探讨如何做出建设性的改变，而不是追究和指责。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>以下例子介绍了，如果你的上司在临近最后期限时才把任务安排给你，你应该如何利用 SAR 方法来向上司提出反馈意见。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>情况——昨天我收到了你发来的每周报告，要求我下班之前完成。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>行动——我按时完成了。不过因为时间太紧，我没来得及检验它的准确性。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>结果——发出去的报告可能存在错误，会延误我们之后的流程进度。</strong></strong></strong>
<strong><strong><strong>备选方案——以后我希望能提前一天收到每周报告。</strong></strong></strong>
