02想维持现状也得竞争 (第2/5页)
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沈乔治能记住各部门所有重要员工的工资，还知道某甲的表现比某乙好，他甚至记得这些员工的大致服务年限，一言以蔽之，具有代表性的员工的薪资都在他脑子里装着，他是最了解情况的人。这些宝贵的历史资料，作为既成事实，成了录用新人时该给多少工资的依据，弄得跟英美判案似的，法官们拿过往著名案例的裁定作为现今的判案依据。
这样一来，离了沈乔治，拉拉还真拿不准该怎么给人家定工资了，因为她离记住众多的历史资料，路程还很远。偏偏碰上大扩招，几乎每天都要出五六张offer（录用通知，内容含薪资），拉拉感到很被动。
另一个问题是，就算沈乔治一天也不离开，这种经验传承式的运作还是会出现问题。比如某个部门的经理就曾经挑战过另一个部门的工资：我们的工作难度不比他们的低，为什么我们的工资比他们的低？人家这是从根上就质疑作为定薪依据的历史数据，历史也许就不对，现在复制历史岂不是在复制错误。沈乔治设法把这次挑战应付过去了，但是拉拉在旁边看出来，他应付得有些勉强。
拉拉认为李卫东说的很对，C&B的这种被动源于“这儿比什么都没有也强不了多少”，她回家跟王伟学舌，王伟问她，你自己怎么看？
拉拉一时还搞不清在全球范围内SH和DB的区别到底有多大，但她已经看得很明白，SH中国和DB中国的区别很大。小气什么的就不说了，关键在于它缺乏DB那样严谨的制度。古人都知道兵马未动粮草先行，不打无准备之战么，SH却在干部培养和流程完善都没有准备好的情况下，就匆匆忙忙地超常规扩张，搞得顾头不顾尾。难怪麦大卫来了处处看不惯，老把“不专业”挂在嘴边。
王伟帮拉拉分析道，从你说的情况看，SH的HR确实缺乏严谨的制度和系统，但是，其他部门的情况也如此吗？现在你们在中国拼命扩张拼命招人，显然是生意做得好呀，要不美国总部哪肯这么砸钱！如果何查理在销售市场和供应链上没有好的系统和策略，生意做不到今天的规模吧？
拉拉一下张口结舌，干瞪着眼答不上来。王伟说，知错就改还是好同志。
王伟都走开了，拉拉还在使劲儿地想，过一会儿，她跑过去一把抓住王伟的胳膊嚷道，我承认销售和供应链都比较正常，可他们确实也没有为扩张准备好足够的干部，缺干部肯定是大问题！王伟被拉拉的较真儿给逗笑了，说，你还在琢磨着怎么还击我。
