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通用电气以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有20多万名员工，同时开展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称为“通用电气价值观”的纪律，这主要通过克罗顿维尔经营培训中心<sup><a id="note1" href="#note1n">[1]</a></sup>完成。日本人认为通用电气这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。无论取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气价值观的人都不会获得较高评价，如果员工不能信守企业价值观，便只能离开公司。
·“不想受束缚。”
美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和通用电气，到底哪个组织更优秀”。文章比较了两家企业涌现出的优秀经营者，结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学出身的通用电气，在管理者的经营能力上难分高下。而这两家公司都制定了纪律，并对员工进行全面的公司内部教育。
恐怕这些想法是每个人都有的，我们不应被这些想法所束缚，而应该尽力把它们扼杀掉。的确，专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地将顾客放在第一位，具有永不衰竭的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
我复制了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。因为当时接受过培训的年轻人后来的发展情况证明，这种方法在日本也是非常有效的。我开办了卫星电视节目《商业突破》（bbt757.com），它提供的计划以及MBA课程，包括讲师在内，都与麦肯锡一样。由于有了宽带通信，各类企业还可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。
这样定义是否过于严格？我并不这么认为。我甚至认为这些条件尚且不够。本书所要阐述的是活跃于社会上的专家所应具备的能力。
在无国界的世界，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。
不论情况怎样变化，专家的作用是不变的。以棒球行业为例，一郎和松井秀喜可称之为专家，他们在美国这个自己并不熟悉的环境中，确立了一流运动员的地位。他们并不是简单地把自己在日本的技能带到美国，而是掌握了适应美国情况的新技能。另一方面，诸多的“日本英雄”在大联赛中败下阵来，这证明他们只不过是日本棒球的专业运动员而已。
对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。无论对这种人进行怎样高水平的教育，学习效果都是可想而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们采用的研修方法与商学院的课程相同，如果认为这样便能培养出专家的话，岂不是过于浪费投资？
无论前提条件发生多大的变化，都能够认清深层变化的本质、比别人发挥出更大的能力，这样的人才是专家。
