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这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样的学习，员工即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，只要离开公司的人具备充足的活力，其发展前景也并不暗淡。
专业技术人员与其他人相比，更能够适应所处的环境，在现有的环境中采用固有的方法正确、迅速、出色地完成任务。多面手完成任何业务的能力都是出众的。无论是地位提高还是地点发生变化，超级多面手的能力都不会改变。而无论前提条件发生多大的变化，都能够认清深层变化的本质、比别人发挥出更大的能力，这样的人才是专家。从组织的长久性来看，他们能够带领该组织沿着正确的方向发展。
这一纪律称作“up or out”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面，麦肯锡针对不同员工的水平而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一办法。
如今，所有的行业、所有的组织都处于过渡期。换言之，我们每一个人都需要一郎和松井那样面对新环境的气魄。
对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。
·“在日本行得通即可。”
我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。
·“不懂网络社会。”
无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴始祖”的马文·鲍尔对此深有体会。
