第4章 星巴克魔咒——无所不在 (第2/5页)

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把所有这些内容总结起来，从店面位于右转弯位置到轮毂和车辐式扩张模式，大家就可以看出为何鲁宾菲尔德会执意将星巴克称作一台机器：企业的扩张规模相当庞大，效率堪称史无前例。这一开店的迅猛势头有时会产生一些令人发笑的结果。2003年，星巴克在圣迭戈郊外的卡莎德欧洛社区打造了一家门店，公司挂出条幅，打出倒计时的字样，对外宣传这是圣迭戈县第100家星巴克店，但这一切都徒劳无功，因为实际上这是第101家。新店开业后，《圣迭戈联合论坛报》做出报道：“星巴克在中途岛地区昨天也有店开张营业，而且时间是在早上5:07，较这里还要提前9分钟。”天啊，被发现了！在顾客将这里列为自己“最钟爱的星巴克”之前，还有一个问题需要解决，因为公司又开了一家店，离家或办公地点距离更近。这令顾客左右为难，《华盛顿邮报》记者乔尔·阿肯巴克表示：“你是该做出调整，还是忠实于最初的选择？或者其实二者并无差别？”实际上星巴克对这样的窘境还是提出了解决办法。“选择那家让自己不会有不良回忆的门店。”公司一位高管曾做出这样的解答。如果一家门店的色彩搭配“让你回想起儿时非常不快的感受，那么只消往前走，经过三家商店，就能看到一家风格不同的星巴克，你会觉得‘我还是更喜欢这里，这里让我感觉更好’”。

独霸咖啡市场

唯一重要的问题是要确认人们是否注意到新店的存在，有时这也并不困难。例如，当星巴克在2004年进入宾夕法尼亚州哈里斯堡时，宏大的开张场面吸引了4家当地电视台前来采访，还有上百名群众围观。但若是没有这样免费提高曝光率的机会，星巴克还有一套聪明的做法，可以以较低成本来向公众宣传自己的新门店，那就是让别人来为你宣传。星巴克的前市场营销人员约翰·穆尔这样解释说，星巴克的“所作所为可称得上具有科学性”。每家门店开张都辅有自己的微型营销活动，通常都是和当地的慈善事业进行挂钩。参加慈善活动并非仅仅是公关行为，它还会为星巴克网罗大量的客户。星巴克通常是指定某一天，将当天新店销量的一个固定比例用于慈善，让不赢利本身作为驱动力，为星巴克的营销推广发挥作用。穆尔称：“这就是有关口碑营销的问题。如果门店将一天销售额的某一百分比捐赠给慈善机构，那么后者就希望能获得尽可能多的捐赠，于是就会出去让尽可能多的人了解这一信息，让他们去买一杯拿铁。”星巴克的前市场总监斯科特·柏德贝利告诉我，为吸引眼球还有一种常用办法，那就是在儿童医院里开店。在他看来，“这是市场营销行为，也是公关行为”。

泰利咖啡这类公司不需要星巴克来帮倒忙，但是对于那些确实有不俗表现的公司，星巴克一定会毫不留情地予以重击。如果舒尔茨在公司野餐会上的排球比赛输了球，他就会对其他以谋略击败过星巴克的公司进行打击报复。他甚至会租下零售空间，宁肯空着也不给竞争对手留下一寸土地。

因为在一座城市里不停地开店，星巴克最终会找不到可以继续开店的位置，但还不能抢已有门店的生意。他们所谓的品牌同类相残的结果将不可避免：如果星巴克继续实行“注满”的策略，那么势必就要从自己手里抢走顾客，因此就可能产生降低销量的风险。对星巴克而言，这也并不是什么太大的问题。公司宁愿让自己的销量缩水，也不愿竞争对手有栖身之地。此外，舒尔茨永远不会对在一条街的两侧各开一家店的做法表示厌倦。^{<a id="note23" href="#note23n">[23]</a>}但奇怪的是，每当公司从自己的某家门店中抢走顾客时，销售额出现下降仅是暂时情况，不出数月，新的顾客就会填补上来，两家店很快都会顾客盈门，每家新店都会创造出新的需求。当我问星巴克的咖啡专家戴夫·奥尔森，为何这方面似乎不存在某种极限时，他指出：大多数人每天都会喝咖啡，这就会使一个地区的每个人都有可能成为常客。他表示，“我们关注的是顾客的数量，而不是门店的数量”。

舒尔茨雇用的属下也都痛恨失败，特别是在房产部门更是如此，这一部门需要和其他公司真刀真枪地直接交锋。这方面最典型的例子就是房产交易人特蕾西·康奈尔，她在竞争动力方面和舒尔茨绝对有一拼。在康奈尔十余年的星巴克生涯中，她曾发现并锁定了北美900家零售店铺。康奈尔这样对我讲：“我就是喜欢签单——这令我兴奋异常。老实讲，我觉得自己什么都可以卖出去。”康奈尔就是这么闯劲十足，实际上，起初舒尔茨都觉得她可能是个负担，考虑是不是应该把她炒掉，但她实在是太高效，不可或缺。在西雅图的房产经纪人阿特·沃尔看来：“康奈尔俨然就是生意场上的匈奴王阿提拉。为了拿下星巴克的选址，她甚至不惜凿墙穿壁。”一次，当康奈尔在旧金山寻找商铺时，一个理想的零售空间的房东因为不喜欢星巴克而拒绝见她。康奈尔很快就打听到此人是个内科医生，所以就佯装是病人去他办公室约见。当他一走进办公室时，康奈尔就谈到了正题。“我最后拿下了那个单子，我能说的就是这些。当天晚上，我就拿到了那个位置。”她一边说，一边还沉浸在回忆当中。

在“轮毂和车辐”的战略中，只有纽约市是例外。这里寸土寸金，即便是对于舒尔茨和鲁宾菲尔德来说都有些吃不消。（两人初次见面时同住在一栋曼哈顿的公寓楼中，那时舒尔茨还在推销厨具。）1994年，星巴克宣布将对“纽约”进行万众瞩目的侵袭，迫使竞争对手迅速回击，以高昂代价在城市中心开店，从而开拓市场。但是星巴克实际上是虚晃一招。在这里，公司并未首先在“轮毂”位置开店，而是向纽约市北边的富人区韦斯切斯特和费尔菲尔德县首先下手。正当曼哈顿的竞争对手正疲于匆忙打造门店应对入不敷出时，星巴克却按兵不动，坐视人们对其到来的期望逐渐升级。最后，它开始真正大手笔地进入曼哈顿，在超豪华的4 000平方英尺的亚斯特坊广场开设门店，这些门店都配备了精兵强将，以满足纽约客户的苛刻需求。竞争对手纷纷溃退，于是就有了星巴克今天的局面。鲁宾菲尔德得意地表示：“这是个相当精彩的策略，完全就是在打心理战，这些内容完全可以放到你的书里面。”

雇用康奈尔这样手腕强硬的经纪人自然会使得星巴克在竞争中所向披靡，但是舒尔茨要打入旧金山的决心也不可小觑，他愿意不惜一切代价实现目的，因为这里是公司的精神教父皮特咖啡店的所在，现在是由舒尔茨的旧时导师杰里·鲍德温在经营打理。在鲍德温于1987年将星巴克卖给舒尔茨时，合同中还包括非竞争性条款，规定星巴克不得在1992年之前进入旧金山湾区。非竞争性条款的有效期刚满，鲍德温就收到舒尔茨的一封信，这可是来者不善，信中要求买下皮特咖啡店。鲍德温后来对《洛杉矶时报》谈到这封信时怒不可遏：“他明显就是在威胁，‘我们要打垮你’。”是他帮舒尔茨进入咖啡这一行，如今这家伙反过来要威胁自己？鲍德温拒绝了舒尔茨的要求没多久，他就意识到他这位曾经的学徒对此事有多么上心，星巴克在旧金山切斯纳特街开了一家店，这里距离皮特咖啡店不过几家商铺之隔。一位早期星巴克的员工道恩·皮诺这样讲：“这就是霍华德的风格，他是个街头小霸王，他和杰里原本是朋友，现在他却要抢走生意，让杰里出局。他把店就开在了马路对面。当我第一次见到这种情形时，我冒出了这么句：‘我的天，他这是疯了吗？’”

如果各项条件都满足，那么星巴克就会锁定一系列店面，最后只是看哪家可以最快拿到。以2006年为例，星巴克宣布将于2011年在芝加哥开设250家新店，从而使得这座城市坐拥令人瞠目的580家门店。公司将这种过度饱和的策略称为“注满”。星巴克在当地的主要市场中瞬间铺满了门店，以此来发挥规模经济的效应，并确保在当地的主导地位，迫使竞争对手只能到更低一级的城市去抢占市场；之后，星巴克再向下一地区推进。于是，星巴克在美国各地铺开“轮毂”，周边再打造几十个“车辐”，接着又转战到下一个战场。

这事儿还远未结束。自从星巴克认定旧金山是最具潜力的市场之后，舒尔茨继续大开杀戒，加利福尼亚的一位房产经纪人这样对《西雅图周报》讲：“他们（星巴克）似乎故意把店开在杰里的隔壁。”（不过巧的是，尽管有着这样的冲击，皮特咖啡店还继续保持不错的发展势头。在咖啡店行业，其赢利能力仅次于星巴克，这部分是得益于鲍德温缓慢而谨慎的扩张策略。）了解舒尔茨的人都认为他的做法绝对是在商言商，而不存在任何恶意。罗伯茨讲道：“我不知道杰里是怎么想的，对我们而言，绕过旧金山，不在这里开店才是最荒谬的举措。那是想让我们把这块市场永远地拱手相让吗？在杰里的心目中，星巴克还是他的。这样讲从情感上可以说得通，但是逻辑上不可行。”舒尔茨将这种咄咄逼人的态势解释为不可避免的市场行为。2002年，他对《商业周刊》这样讲：“美国的房产生意是个非常严酷的战场，胆小者莫入。”

在星巴克进入新的街道或城镇之前，它还会对自己的统计纲要进行补充，辅以若干生意秘诀。负责考察潜在选址的房产部门员工会到附近的干洗店门口张望，以确认这里经手的衣物是否属于家境殷实的专业人士。他们还去停车位查看汽油的痕迹，以此来判断人们具体在哪里购物。甚至还会去超市的民族食品专区去了解当地人对哪种美食体验更感兴趣。^{<a id="note22" href="#note22n">[22]</a>}

尽管存在皮特咖啡店这样的情况，但星巴克将强劲对手买下使之出局的做法通常还是非常成功的，这种做法经常会令公司遭到它所购买的咖啡店忠实顾客的永久仇恨。这方面的首例情况（影响也很恶劣）发生在1994年。星巴克希望打入波士顿市场，但是还要面临两大根深蒂固的竞争者的强力反击。一个是遍布波士顿的唐恩都乐，另一个是乔治·豪厄尔的咖啡关系，后者是全美国最著名的咖啡机构。担心星巴克会大举进攻，豪厄尔迅速加快开新店的节奏，以巩固自己的地盘，但是结果却令他苦不堪言，因为他希望保持咖啡的审美感受，而不是建立连锁店。所以星巴克就将咖啡关系一举拿下，按照鲁宾菲尔德的话讲就是“提出了令他们无法拒绝的条件”——价值2 300万美元的股票。（如果你对此不甚理解，那么可以这样换算，现如今这些股票的价值相当于6亿美元。）舒尔茨匆匆为咖啡关系的忠实顾客做出保证，以后咖啡店的经营“几乎不会有什么改变”，并向《波士顿环球报》表示：“咖啡关系的店名也不会变更，还是在波士顿进行烘焙，并在乔治·豪厄尔的指导下进行所有工作，因为我们不希望制造不满和紧张情绪。”但是还不到两年光景，舒尔茨就将咖啡关系的所有门店换成星巴克的模样，关闭其在波士顿的烘焙厂，并裁掉了大部分员工。