18方法论 (第2/5页)

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方法一和方法五，李卫东也不予考虑，他认为那都属于被动防守的姿态，让旁人看笑话不说，而且不符合他的价值取向。

李卫东要选择的是一个主动进攻的姿态，那么，就只有方法二和方法三可供选择了，要么增加资源以完成预定目标，要么干脆把项目踢出去。

从李卫东的本心，他还是很希望能由自己完美地实现这个项目的目标，但是当他向几家心仪的顾问公司询过价后，就感到跟麦大卫张口不是件容易的事了。不仅仅是钱的事儿，关键不合规矩，照说，在决定一个项目是否要做之前，需要多少人多少钱，打算怎么做，最后会达成什么目标，都是应该事先跟老板说清楚的，老板也好算算投入产出，决定这个项目是否值得做—到现在才开口要钱本来就怪异，就算老板不计较，要的钱数字不大还好说，数字大了，自己也踌躇，加上旁边还有个“搭便车”的杜拉拉比着，更增加了他开口的难度。

思来想去，李卫东感到似乎方法三更可行，干脆把项目踢给杜拉拉或者马莱，自己来个金蝉脱壳好了—方向是决定了，但具体怎么踢，对脚法还是大有讲究的。

李卫东很快就从一件事情中找到了机会。

随着SH中国的快速扩张，管理人才培养不足的问题日益明显。针对这个情况，早在当年四月，杜拉拉和李卫东刚到岗的时候，麦大卫就为SH中国制定了一个工作重点：加强加快组织的人才培养。为此，有一个很重要的具体动作要做—为全公司所有经理级别以上岗位甄选接班人，以便重点培养。麦大卫要做的，正是拉拉在DB时心心念念想学的successor plan（接班人计划）。

接班人甄选的基础是一年两次的talent review（人才评估），要求分别在每年的一季度末和三季度末前完成，之所以定在这个时间点，是因为那恰好是全体员工刚刚完成半年和年度业绩评估的时候，对于每个员工过去半年一年来的表现，直接主管已经有了较完整的回顾和清晰的定论。

对于被确定为接班人选的员工，公司将有针对、有系统地进行重点培养；经甄选后，确定公司内部没有合适的接班人的岗位，则要抓紧从外部寻找合适的备份，以保证组织的安全。