18方法论 (第3/5页)
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如此一来，首先要有甄选标准，即什么样的人才够格做接班人。
麦大卫让亚太HR提供了一套测评工具给SH中国的组织发展经理马莱，让马莱依葫芦画瓢在SH中国推广实施。这套工具要求就被评估者的三个方面进行打分，第一是被评估者在SH过往三年的持续业绩表现（加入公司未满三年者，则评估其过往两年的业绩；加入公司未满半年者暂时不予评估），第二是被评估者在卓越领导力方面的表现，第三是被评估者的潜力。
何查理把这套工具拿来一看，嗬！这东西不仅挺复杂，还都是英文原版的，关键太刺激了！
根据测评结果，每个被评估者都会得到一个定论：是有潜力继续发展，还是潜力已经到头，甚至是该被淘汰—试想，总会有一些自我认知不足或者对形势估计不足、一心盼着更好前程的人，要是一旦发现自己的潜力被界定为一般，甚至更低，那还不心凉了半截？不是谁都能想得开的。
虽说有严厉的纪律规定相关人员不得擅自泄漏评估结果，可谁也不傻，总有一些事情能让敏感的人从中嗅出味儿来，比如那些被评估为HIPO（高潜力人才）的successor（接班人），被送去读个MBA、 EMBA之类的还不是必须的吗，日子一久，其他人不就心里有数了。
何查理对马莱的性格和能力还是有一定了解的，他不认为马莱能控制得好那么敏感的场面，她至少还需要一番历练。
销售部有将近两百位小区经理，理论上，大区经理的接班人选主要来自这个池子。何查理的意思，人才评估对SH中国而言毕竟是大姑娘上轿头一回，不妨先让大区经理们在HR的协助下完成对下属小区经理的评估，然后以总监为单位，所有的大区经理一起讨论测评结果，以确保公允，讨论由HR主持—实施得顺利的话，来年再将人才评估推广至各级别、各部门不迟。
麦大卫是急性子中的战斗机，马莱虽然嫩，不是还有黄国栋吗，他竭力主张一步到位。麦大卫越心急，何查理越不敢大意，他生怕马莱组织得不周全，人才评估没有做好不说，反而扰乱军心，岂不是影响生意？为此何查理坚持先拿销售部的小区经理级别做试点。
其实麦大卫自己对马莱的控制力也没底，这是他的软肋，他虽不情愿还是向何查理让了步。不过，麦大卫坚持要对销售和市场总监们进行评估。销售总监有三位，连上市场总监，一共也就四个人，都向何查理报告，麦大卫命令黄国栋本人协助何查理完成对这四个人的初步评估，然后再把结果拿到亚太来讨论。何查理同意了，他心里清楚，这个由不得他不同意，美国总部也在盯着，评估结果事关何查理的接班人选。
