第3章 星巴克，一切皆非偶然 (第3/5页)
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每个人的想法都与最终的设计方案不同，舒尔茨更青睐经典的意大利风格，那些快餐业出身的高管则希望用亮色的塑料材质打造一切，这样在一天结束的时候，就可以方便地进行冲刷清理。但是马西提交的设计稿最接近“深挖掘”调研活动所得出的结论，“星巴克体验”这一柔和朦胧的精神从各种审美角度上看都得到了充分体现。色彩具有收敛的风格，无论是茶色还是柔和的色调均是如此。奇思妙想的味道仿佛是海浪和蒸汽一般扑面而来。柜台的弧线设计使得各种商品都可以陈列，并形成一个可以提交饮品的环形平台。屋顶上方的灯饰是手工制作的玻璃灯具，塑料材质和亮闪闪的金属都不见踪影，使用更多的是天然材料，例如暖色调的木材和石材。就连桌子的形状都暗藏玄机：桌子都选用小巧的圆形设计，显而易见，这是为独饮咖啡的顾客保持自尊，这样圆形的桌面周围就会显得并无“空位”。
在后来那些年中，星巴克将这种对顾客需求的研究提到了新的高度，公司甚至聘请市场调研公司对时尚青年进行催眠，试图发现他们将星巴克戏称为“大公司咖啡”的深层原因，但是首要问题已经非常清晰，星巴克需要真正关注消费者的内心感受。不久之后，公司开始推出所谓的“星巴克体验”计划，这一提法现如今在各类新闻稿、宣传册以及相关的媒体采访中都屡见不鲜。实际上，如果你能看到星巴克员工的评论意见，你会发现他们不会用“星巴克体验”、“为顾客带来惊喜”或是什么企业使命宣言来形容，因为这些其实都大错特错。因为，一旦星巴克意识到顾客的真正所需，它就不会再偏离这一方向了。
这种全新的体验式设计充分考虑了顾客的各种感受，从直观（如视觉、味觉）到隐形（如触觉）方面都有所考虑，设计师还想方设法在柜子里展示咖啡豆的不同烘烤阶段。顾客可以将手伸入咖啡豆中，体验舒尔茨笔下的那种动感的喜悦。实际上，星巴克将其大部分预算都花费在“接触区域”，即从膝盖到视平线的区间，其他地方都是点到为止。（比如，天花板仅仅是喷涂为暗色而已。）嗅觉和视觉的感受也受到充分考虑，空气中弥漫着馥郁的咖啡浓香，耳边响起的是精心挑选的音乐曲目，并会根据一天不同时间的情绪变化而进行调整，以满足顾客在不同时段的具体需求。实际上，就音乐选取方面，星巴克更是颇下功夫，以至于它在某种程度上已成为音乐时尚的引领者，并于1999年收购了唱片厂牌赏乐，后来还建立了通过卫星传播的音乐电台XM，在iTunes（一款数字媒体播放应用程序）也有自己专属的内容。（当然，有很多声音是星巴克不希望打扰到店中的顾客的，这也是它将星冰乐搅拌机装上隔音罩的原因。）
这一消息令星巴克的领导层倍感意外。公司管理者所掌握的情况是很少有顾客愿意在店里坐下来，这其中能将这种想法表达出来的则更是少之又少，至多是向咖啡师提个只言片语。因此，当人们表示最为渴望的其实是能有个舒适惬意的社交氛围时，自然让管理者分外费解。但事实却是，对于那些想从纷繁世界中找寻清静之地的人们来说，买一杯咖啡不过就是进入咖啡店风景线的入场券罢了。正如康伦所知，常常光顾咖啡店的人们都长期占据着店里最佳的位置，这也是他们消磨时光的特权之选。这里，咖啡并不是问题的关键，位置才是。长期以来担任星巴克营销高管职位的哈里·罗伯茨表示：“消费者完全是在为自己的体验付款，这一点他们未必会直接挑明，但是事实确实如此。”对于饱受摧残的公司职员而言，即便是来咖啡店买杯拿铁带走，与这种惬意的环境发生短暂接触也意义非凡，这种放松的感受可谓润物无声。
但在关注底线的高管眼中，马西设计的关键优点在于其兼具成本有效性和多功能性。为与星巴克新形象所体现的朦胧神秘色彩相匹配，共推出4套色彩设计方案，以便与咖啡的悠久历史和咖啡制备工艺的4个阶段相对应。“生长”版本以朴实的绿色为主，“烘焙”版本则以火红搭配咖啡棕，“调制”版本包括流青和咖啡棕（再次出现），“芳香”版本则是轻快的淡黄配绿色。4种色彩搭配再辅以各种家具组合，可以实现12种基本设计，这足以令高管们认为每家星巴克门店都仿佛是雪花图案一般各有千秋。一家星巴克区域经理这样表示，“人们会发现星巴克各门店都大不相同”，当顾客适应了“调制”版本之后，在他不经意间步入一家“烘焙”版本的咖啡店时，可能就会询问咖啡师，这个新奇曼妙的所在当真是星巴克吗？这就像是曲奇饼切，虽然形状各异，但其实本质并未改变。
这部电影一定是女性题材，因为让强硬路线倡导者感到失望的是，受访者对咖啡本身关注甚少，相反大多谈及的都是感受和氛围。大多数消费者都不大在意咖啡的口感和酸度这些细节，只要味道不差就可以。相反，大家都渴望在咖啡店安全舒适的氛围中获得放松、温暖和享受的感觉。按照康伦的说法，“一个尽善尽美的咖啡店就应该像是公共的起居室”。人们希望获得令人梦寐以求的咖啡体验，这才是理想的受人欢迎的“咖啡时间”。之后，他们自然会乐于为此付钱。
马西的体系的不可通融性在很多方面正是其最大的价值所在，通过迫使星巴克只能从预选的几种色彩和装修方案中进行选择，它使得门店成本不会超过预设的水准。马西编辑了一套图册，包括了在门店中使用各种单独元素的图样。公司将所有组件都存储在加州和新泽西的仓库中，当有新店需要开始投入建设时就成套运往当地。对承包商而言，这就像是收到一套巨大的飞机组装模型：只需要按照要求将各部分连接拼装在一起即可。这就大大加快了整体流程，使得整个门店的建设时间从以往的24周缩短至8周，单位成本也从平均35万美元降至29万美元。若是按照2000年前再新建1 600家新店的速度计算，将整整节省9 600万美元。
他们立即被受访者每日必饮咖啡的强烈情感而深深打动，柏德贝利对我说：“我们将这些人锁定为相应的焦点小组，然后告知他们需要就咖啡的话题畅谈两个小时，大家都怨声载道。结果到后来，我们不得不撵他们走。关于咖啡，他们有着相当多的故事和回忆，一旦开口就滔滔不绝。”康伦让部分参与者闭上双眼，进入一种“梦幻状态”，接下来就让他们从视觉、味觉、嗅觉、听觉、触觉等方面描述自己所能想到的最美妙的咖啡体验。据康伦讲：“我们进行了十多个焦点小组的研究，他们所有人描述的都是同样的场景，就像是大家在看同一部电影一样。”
但是若没有星巴克最高级别的一人委员会的认可，这些都不可能变为现实。在舒尔茨前去视察设计师的秘密工作地点之前，设计团队按照实际大小打造出各个版本的门店模型，并配备了全套的家具和咖啡设备。据马西回忆：“当霍华德来到现场时，我就像是热锅上的蚂蚁，急切地想解释清楚各种细节。结果霍华德说：‘赖特，若是还需要你在一旁解释，那么设计根本算不上成功，还是让我自己来体会好了。’”舒尔茨在实体环境中静静地走走瞧瞧了一阵子，转身说道：“立刻把这些都拆下来，运往美国的所有门店装好。”马西说：“除此之外他再无多言，他就是这么确定。”
解决办法就是找到一个统一的品牌形象，以便星巴克能依此模样打造自己；剩下的便是康伦的工作，他要对消费者进行测试，为这一形象的树立提供具体参数。柏德贝利就此任务为康伦提出了广泛的指导意见，并美其名曰“深挖掘”战略，即四处走访，与大家充分沟通，丰富认知，以便从中发现人们希望通过咖啡可能实现怎样的互动。因此，康伦就咖啡背后的学问开始了历时9个月的多阶段深入研究。他广泛涉猎各种文献资料，从有关18世纪伦敦咖啡馆的常客的作品到对其中所体现节奏的苦思冥想都有涉及。他还着手研究有关咖啡的艺术、音乐和影视作品。柏德贝利和康伦采访了几百名咖啡客，对他们的“具体的需求状态”和“生活方式类型”进行分门别类。按照柏德贝利在其著作《全新的品牌世界》（A New Brand World）中更专业艰深的提法，“我们深入探索了咖啡门类下的各种彼此矛盾的词汇，以确保我们可以和咖啡客之间建立起全方位更清晰的对话交流”。
整个公司坚定地执行了舒尔茨的指令。在1995年年初425家店的基础上，公司当年就新增了250家店，接下来第二年又增加了400家，然后是470家，再往后是600家。在2000年之际，星巴克的门店数量并不是2 000家，而是几乎比这一数字还要多一倍，达到了3 500家。<sup><a id="note19" href="#note19n">[19]</a></sup>特种咖啡专家唐纳德·萧霍表示：“很显然，在当时，陡然间所有其他咖啡店都成了业余水平。当别人还在使用胶合木和老式的木板时，星巴克已经在利用专业建筑师来打造咖啡店。无论尚未解决的问题是什么，他们都非常善于掩饰。”这的确一语中的。在星巴克为消费者量身定制的形象深入人心之际，公司立刻开始着手抹去对“星巴克体验”不利的所有负面因素。
在这个方面，星巴克迫切需要得到帮助。尽管企业已经名声在外，人们对意式浓缩咖啡的热情也日益高涨，但是一个严重问题的存在甚至危及企业的未来，这就是企业对客户的真实需求缺乏了解和认知。在20世纪90年代中期，星巴克有着强大的产品阵容，服务水平的口碑也颇具优势，但公司还是在竭尽全力维持自身的形象，具体而言就是不断调整自己，以吸引目标顾客群体——年龄段在18~45岁的高收入城市居民。公司希望自己能够成为一处理想的避风港、出类拔萃的“第三空间”，但是各家门店都不鼓励人们在这里逗留过久。在当时，效率才是追求的目标，而绝非安逸惬意。咖啡店的墙面用的都是意大利国旗上的明亮色彩，顾客只能坐在一种所谓“8分钟坐凳”上，据柏德贝利回忆：“在这样的坐凳上，根本没有地方下脚，所以双腿只能悬空，坐上8分钟左右下肢就没什么知觉了。星巴克的这种安排本意就不是为顾客的舒适着想，而完全是出于提高客流量和客容量的考虑。”
