第3章 星巴克，一切皆非偶然 (第4/5页)

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第四阶段：争分夺秒的游戏

现如今，康伦已经年近半百，他的工作就是深入研究消费者的大脑活动，揭示人们的购买喜好，以及在购买产品时的真实感受。20世纪八九十年代，在耐克飞速发展的期间，他独自一人负责耐克市场研究部的工作，负责让市场营销人员和设计师能够时刻把握消费者对公司的态度。例如，在20世纪90年代初期，青少年将耐克视作风格柔和、循规蹈矩的企业，康伦就立刻提出警告，促使公司推出风格前卫、颇具争议的广告宣传攻势，并由篮球明星查尔斯·巴克利领衔，宣称“我才不是道德楷模”。1996年，康伦离开了耐克，再度投到他昔日老板斯科特·柏德贝利的门下。在星巴克，他是“消费者内在需求”的首位负责人，他的职责就是找寻人们在咖啡店到底需要什么。

到20世纪90年代后期，星巴克已经把所有竞争对手都远远地甩在身后，仿佛它们身处两个行业一般。泰利咖啡和高乐雅咖啡连锁店正在破产的边缘苦苦挣扎。发展势头尚可的皮特咖啡和驯鹿咖啡也在实施谨慎的扩张计划；而另外星巴克却吸引着大量客源，在美国各大城市跑马圈地，其品牌实力也日益强大。剩下要做的就是从忠实的顾客身上赚取每一分钱。“星巴克闲话”的站长吉姆·罗蒙斯克对我这样讲：“在某个难得的诚实时刻，我听到一名员工这样说，‘我们得想方设法把所有东西都卖给你’。星巴克的确具有难以置信的能力，可以让顾客把身上的每一分钱都掏出来。”

在11月细雨蒙蒙的一个早晨，我和杰尔姆·康伦相约在俄勒冈州波特兰的一家星巴克店喝咖啡。在这座城里，这样的店共有200多家。康伦表情严肃，一副若有所思的模样，从外表看，谁都看不出他是位研究购买咖啡这种社交活动中细微心理差别的权威人士。我初次见到他时，两人握手之际，只见他身着一件深色腰带式大衣，脸上的表情似乎表明他头脑中的想法为常人所无法洞察。他告诉我：“在当今世界，没有谁能比我更了解有关咖啡在社交中发挥的作用。”

从各方面来说，企业在这一点上的确表现出色。在本书成书之际，星巴克已经连续14年保持同一门店的销售每年实现至少5%的增幅，这对于在美国这样一个充斥了如此之多的门店的国家而言是个相当不俗的成绩。从本质上来说，这就意味着星巴克在街对面拼命建立新店的同时，现有的店还能继续保持销售增长。（仅仅在过去4年间，星巴克的平均销售额就从79.8万美元增至100万美元。）通常，星巴克的顾客每次光顾都要花费4.05美元购买咖啡，与之相比，快餐业中平均每位顾客买上整整一套餐品才会花费4.34美元。舒尔茨常说：“我们没有什么秘密武器，大家都能做到。”但其实不然，并非所有人都可以当真做到将星巴克咖啡店变为自动生财的机器这一点。

第一阶段：星巴克体验

星巴克已经注意到了推销的基本法则，诸如确保每名顾客在点单之前都会经过糕饼陈列柜，并把利润空间最高的产品置于款台的右侧（因为大多数人都习惯使用右手），大部分这样细微的调整都不会引起人们的注意。星巴克北美区前任总裁保罗·戴维斯这样说：“我们所做的一切，都刻意不为顾客所知。”戴维斯解释说，除却部分顾客有对第三空间的体验的需求，一般他们只会关注三方面的内容：整洁度、订单的准确度，以及最重要的一点——服务的快捷程度。排队问题一直以来都是公司所面对的首要投诉问题，星巴克已经搜集到有关排队的大量心理数据。根据星巴克的顾问、“零售领域的人类学家”帕科·昂德希尔的观点，通常情况下，人们可以接受的排队等候时间约为90秒。在此之后，人们对自己等候的实际时间的感受就会发生偏差，排队两分钟的人会觉得自己已经等了3分钟，以此类推。吸引顾客的注意力，并安排员工上前相迎会起到部分缓解作用，但是真实情况是，唯一的解决办法就是让他们尽快结束等候。

但是若想照搬星巴克在品牌和设计方面的举措却绝非易事。不是说创造出一个新时代的形象，在店里塞满舒适的家具，再把商品售价提高三倍，就可以坐等收钱了。在星巴克看不到的内容，其重要性要远远高出你看得到的内容。与星巴克共事多年的商业顾问埃里克·福莱姆霍尔茨告诉我：“他们所做的所有工作，连竞争对手都根本无法看到，就像是隐形轰炸机，如果都难得一见，那么还谈何应对之策呢？”

星巴克为解决排队等待时间长的难题，推出了一套极富创新且行之有效的办法。（这种办法相当奏效，以至于英国国家健康中心都在其门诊处直接采用了星巴克的连锁式排队系统。）咖啡关系的乔治·豪厄尔这样讲道：“星巴克在快速缩短等候时间方面的做法闻名遐迩，甚至堪称典范。”从一个细节就可以看出在制备饮品方面的流程多年演变的程度。早些年，当员工接到顾客的订单后，就会将咖啡杯在咖啡师身边摆成特定的位置，以表示不同的饮品。例如，杯子倒置，标志朝前略偏左，就代表“脱脂去咖啡因卡布奇诺”。^{<a id="note20" href="#note20n">[20]</a>}如今的系统则简单很多（他们改用标签笔），使得制作饮品的流程更为高效。星巴克的服务目标是从顾客步入店门到饮品到位应在3分钟内完成。（读到此处，会有些星巴克的常客反驳，称自己常去的店里从来就没有适用过这种3分钟的规定，每天早上赶着去上班的人群几乎要把门店挤得水泄不通，但是星巴克实际上在整体上可以实现3分钟的平均水平。）

星巴克在创造以品牌为中心的全新咖啡店生活方式方面表现出色，堪称业界的典范，也成为众人竞相效仿的对象。所有企业都想和星巴克攀上关系，标榜自己是“星巴克的火腿供应商”，或是“星巴克的燃料喷嘴制造者”等。航格连锁洗衣店的CEO柯克·金塞尔这样对《全美企业杂志》说：“星巴克将咖啡从商品变为一种体验，我们则将干洗从顾客的繁重家务变为一种体验。”随着企业推出大量的星巴克式策略，顾客当真可以对熨烫衬衫这类事情乐在其中吗？这就不得而知了。文化评论家弗吉尼亚·波斯特莱尔在她的著作《风格的实质》中这样解释：“星巴克在很多方面的审美重写了美国商界的规则。从色彩到材质，再到音乐和咖啡的浓香，所有搭配都别具匠心，星巴克……已然步入了审美时代，麦当劳代表的是为大家提供便捷的时代，福特则代表大生产的时代，星巴克试金石一般的成功故事，及其在美学方面所做的势在必行的选择，则在是非良莠方面做出了表率。酒店业、购物中心、图书馆，就连教堂都在纷纷效仿星巴克的做法。”

再回到星巴克总部，店铺运营专家还在致力于研究如何能进一步缩短咖啡师制备饮品的实际时间，他们将咖啡业称作“争分夺秒的游戏”。当他们发现咖啡师有时需要从冰柜里取两次冰块才能制成一份超大杯的星冰乐时，就设计了一款定量铲，从而使得准备时间缩短了14秒。不为大多数顾客所知的是，星巴克现在用的是自动意式浓缩咖啡机，只需要轻轻按下按钮即可完成研磨、夯实、注入一份浓缩咖啡的全过程，蒸汽喷嘴上装有温度感应器，会在最理想的时刻准确停止打奶泡。这样就使得手工制作饮品的概念全无，但是制作拿铁的流程却可以从以往的1分钟降至36秒。在节省下的时间里，星巴克可以挣到双倍的利润。根据《华尔街日报》的神秘顾客所提供的数据，星巴克制作拿铁的速度堪称业界第一。

如果广告、定价，甚至吸引了如此之多顾客的产品都不是主要因素，那么问题的关键又在哪里呢？星巴克对消费者所产生的磁石般的吸引力，背后的秘密在于它对自己形象的把控方面投入了巨大的精力。在星巴克，一切皆非偶然。在这里，顾客所接触的所有内容，从受到密切控制的门店环境，再到白色纸杯，所有这些都是经过缜密思考和心理研究的产物。正如我们所知，咖啡店本身就是经过缜密考量的产物，再经过霍华德·舒尔茨和他手下的大量设计师的提炼和营造，才有了这副模样。在各式广告大同小异的时代里，星巴克选择了一种独辟蹊径的市场营销方式：它为自己代言。所有的门店都成为星巴克的广告牌，它的纸杯和纸袋也是移动的品牌标志，而且公司还确保人们在为自己做宣传时乐此不疲。消费者来到这里，不再是仅仅为了要一杯咖啡，现在他们所追求的是“星巴克体验”。